Formazione Gestione del conflitto a Friburgo · Canton Fribourg«Un po' di disaccordo fa bene»: cosa dice davvero la ricerca sul conflitto nei team

In molti team di direzione si ripete che bisogna «osare il dibattito» e che il conflitto sulle idee è produttivo, a differenza di quello tra persone. La distinzione è reale e utile. Ciò che permette di concludere è più ristretto di quanto si dica.

La distinzione d'origine

Karen Jehn (1995, Administrative Science Quarterly) ha distinto il conflitto di compito, sul contenuto del lavoro, dal conflitto relazionale, sulle persone. Nei suoi dati il conflitto relazionale era associato a minore soddisfazione e prestazioni più deboli; il conflitto di compito poteva essere utile per compiti non di routine. Da qui l'idea, oggi diffusa, di un conflitto «buono» e uno «cattivo».

Ciò che hanno mostrato le meta-analisi

Carsten De Dreu e Laurie Weingart (2003, Journal of Applied Psychology) hanno aggregato gli studi disponibili: il conflitto di compito era in media correlato negativamente alla prestazione del team, quasi quanto quello relazionale. Frank de Wit, Lindred Greer e Karen Jehn (2012, Journal of Applied Psychology) hanno ripetuto l'analisi su un insieme più ampio: la relazione media era vicina allo zero, ma variava secondo i contesti. Il disaccordo sulle idee non è dunque, di per sé, un fattore di prestazione.

Perché i due tipi di conflitto si confondono

Tony Simons e Randall Peterson (2000, Journal of Applied Psychology) hanno osservato che conflitto di compito e relazionale sono fortemente correlati: un disaccordo su un dossier è spesso letto come critica personale. La fiducia nel team moderava questo passaggio. L'effetto di un dibattito dipende quindi meno dal suo oggetto che da come viene recepito.

Le condizioni che cambiano il risultato

Nella meta-analisi di de Wit e colleghi, il conflitto di compito era meno negativo, o persino positivo, nei team di vertice e quando non era accompagnato da conflitto relazionale. Sono risultati correlazionali: descrivono associazioni tra team, non l'effetto causale di aver incoraggiato il dibattito. Suggeriscono però che invitare al disaccordo senza lavorare sul clima equivale a scommettere su una condizione non verificata. (i nostri percorsi di formazione per quadri e collaboratori)

Conclusioni difendibili, e i loro limiti

Gli studi misurano il conflitto con questionari, in un solo momento, in team molto diversi; la prestazione è spesso valutata dai membri o dai superiori. Si può affermare con prudenza che il conflitto sulle idee non è automaticamente produttivo, che spesso diventa personale e che la fiducia preesistente è uno dei fattori meglio documentati per evitarlo.

Una verifica pratica a Friburgo

Nelle prossime tre riunioni in cui si prevede un disaccordo, separare due tempi: prima elencare le obiezioni alla proposta, attribuite al documento e non alle persone; solo dopo discutere le opzioni. Alla fine di ogni seduta chiedere a ciascuno di indicare in modo anonimo se ha percepito una critica personale. Confrontare le risposte offre una misura semplice del clima, che usiamo con i team di direzione friburghesi. Per approfondire: scoprite la formazione Gestione del conflitto a Friburgo nel cantone di Friburgo, oppure sfogliate i nostri percorsi di formazione per quadri e collaboratori in Svizzera.

In immagini: Gestione del conflitto a Friburgo

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