Formation Gestion du conflit à Fribourg« Un peu de désaccord, c'est sain » : ce que la recherche dit vraiment du conflit d'équipe
Dans beaucoup d'équipes de direction, on répète qu'il faut « oser le débat » et que le conflit d'idées est productif, contrairement au conflit de personnes. La distinction est réelle et utile. Ce qu'elle permet de conclure est plus étroit qu'on ne le dit.
La distinction d'origine
Karen Jehn (1995, Administrative Science Quarterly) a distingué le conflit de tâche, qui porte sur le contenu du travail, et le conflit relationnel, qui touche aux personnes. Dans ses données, le conflit relationnel était associé à une moindre satisfaction et à une performance plus faible ; le conflit de tâche pouvait être bénéfique pour des tâches non routinières. Cette étude a installé l'idée, devenue un lieu commun managérial, d'un « bon » et d'un « mauvais » conflit.
Ce que les méta-analyses ont montré ensuite
Carsten De Dreu et Laurie Weingart (2003, Journal of Applied Psychology) ont agrégé les études disponibles : le conflit de tâche y était, en moyenne, négativement corrélé à la performance de l'équipe, presque autant que le conflit relationnel. Frank de Wit, Lindred Greer et Karen Jehn (2012, Journal of Applied Psychology) ont repris l'analyse sur un ensemble plus large : la relation moyenne entre conflit de tâche et performance était proche de zéro, mais variait selon les contextes. Le désaccord sur les idées n'est donc pas, en soi, un facteur de performance.
Pourquoi les deux types de conflit se confondent
Tony Simons et Randall Peterson (2000, Journal of Applied Psychology) ont observé que le conflit de tâche et le conflit relationnel sont fortement corrélés : un désaccord sur un dossier est souvent interprété comme une critique personnelle. Ils ont montré que la confiance au sein de l'équipe modérait ce passage de l'un à l'autre. Autrement dit, l'effet d'un débat dépend moins de son objet que de la manière dont il est reçu.
Les conditions qui changent le résultat
Dans la méta-analyse de de Wit et ses collègues, le conflit de tâche était moins négatif, voire positif, dans les équipes de direction et lorsque le conflit de tâche n'était pas accompagné de conflit relationnel. Ces résultats sont corrélationnels : ils décrivent des associations entre équipes, pas l'effet causal d'avoir encouragé le débat. Ils suggèrent néanmoins qu'inviter au désaccord sans travailler le climat qui le rend recevable revient à parier sur une condition non vérifiée. (nos formations pour cadres et collaborateurs)
Conclusions défendables, et leurs limites
Les études agrégées mesurent le conflit par questionnaire, à un moment donné, dans des équipes très différentes ; la performance y est souvent évaluée par les membres eux-mêmes ou par leur hiérarchie. On peut affirmer avec prudence que le conflit d'idées n'est pas automatiquement productif, que sa conversion en conflit personnel est fréquente, et que la confiance préalable est l'un des facteurs les mieux documentés pour l'éviter.
Une implication pratique, vérifiable à Fribourg
Lors des trois prochaines réunions où un désaccord est attendu, séparer explicitement deux temps : d'abord lister les objections au dossier, attribuées au document et non aux personnes ; ensuite seulement discuter des options. À la fin de chaque séance, demander à chacun d'indiquer anonymement s'il a perçu une critique personnelle. Comparer ces réponses d'une réunion à l'autre donne une mesure simple du climat, que nous utilisons avec les équipes de direction fribourgeoises. Pour aller plus loin : découvrez la formation Gestion du conflit à Fribourg dans le canton de Fribourg, ou parcourez nos formations pour cadres et collaborateurs en Suisse.
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