Formation Intelligence émotionnelle à LucerneDécider après un incident : une émotion sans rapport avec le dossier peut-elle orienter votre choix ?
Après une réclamation difficile, un manager doit encore arbitrer un investissement ou une demande de remise. Pour le programme « Intelligence émotionnelle » de SHR, une question mérite attention : comment éviter que l'émotion du premier échange ne serve de critère implicite au second ?
1. Ce que la littérature établit
Jennifer S. Lerner et Dacher Keltner (2001, Journal of Personality and Social Psychology) montrent que la peur et la colère sont associées à des appréciations différentes du risque : plus pessimistes pour la première, plus optimistes pour la seconde. Leurs travaux combinent l'étude de dispositions émotionnelles et des manipulations expérimentales. Deux émotions désagréables ne conduisent donc pas nécessairement au même jugement.
2. Le transfert d'une émotion vers une autre décision
Jennifer S. Lerner, Deborah A. Small et George Loewenstein (2004, Psychological Science) ont induit des émotions avant des décisions économiques portant sur des objets sans rapport avec leur source. La tristesse a notamment augmenté les prix d'achat tout en abaissant les prix de vente, comparativement à une condition neutre. Cette expérience illustre un transfert : une émotion peut modifier une valorisation même lorsqu'elle ne renseigne pas sur l'objet évalué.
3. La conclusion trop rapide : décider sans émotion
En conclure qu'un manager devrait éliminer toute émotion serait excessif. Une inquiétude liée à une défaillance réelle peut attirer l'attention sur un élément pertinent ; une inquiétude issue d'un échange précédent n'apporte pas la même information sur le dossier. L'enjeu est de distinguer ce qui provient de la décision elle-même de ce qui vient d'ailleurs, sans traiter cette distinction comme une garantie d'impartialité. (nos formations pour cadres et collaborateurs)
4. Ce que les données ne permettent pas d'affirmer
Ces études ne démontrent pas qu'une émotion donnée produit systématiquement le même effet dans une décision collective, répétée ou fortement encadrée. Elles ne valident pas non plus une simple pause comme moyen universel de supprimer ces influences. L'application managériale doit donc être traitée comme une pratique à examiner, et non comme un protocole dont l'efficacité serait déjà établie.
5. Une implication pratique, vérifiable à Lucerne
À Lucerne, où tourisme, hôtellerie, services financiers régionaux et PME industrielles côtoient de nombreuses entreprises familiales aux circuits courts et au fort ancrage régional, les échanges et les arbitrages peuvent se succéder rapidement. Dans un exemple hypothétique, un responsable hôtelier passe d'une réclamation tendue à l'examen d'une offre fournisseur ; un exercice pour le programme « Intelligence émotionnelle » de SHR consisterait à consigner, avant de décider, les critères du dossier, l'émotion ressentie et sa source supposée. Sur une période définie à l'avance, il pourrait compter la proportion des décisions ainsi documentées puis réexaminer ses justifications à distance de l'incident, en notant séparément toute information nouvelle. Cette vérification rend la pratique observable, sans prétendre prouver que les décisions sont devenues meilleures ni attribuer leurs changements à la seule émotion. Pour aller plus loin : découvrez la formation Intelligence émotionnelle à Lucerne dans le canton de Lucerne, ou parcourez nos formations pour cadres et collaborateurs en Suisse.
En images : Intelligence émotionnelle à Lucerne
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