Formazione Management di prossimità a Lucerna · Canton LucerneDisaccordi nel team: conviene incoraggiare il confronto sui metodi di lavoro?
Un responsabile di prossimità deve talvolta dirimere un disaccordo tra collaboratori che sostengono modi diversi di lavorare. Conviene incoraggiare questo confronto per migliorare la decisione, oppure interromperlo prima che comprometta la collaborazione?
1. Che cosa emerge dalla letteratura
Carsten K. W. De Dreu e Laurie R. Weingart (2003, Journal of Applied Psychology) distinguono i conflitti sul contenuto del lavoro dai conflitti relazionali, caratterizzati da tensioni tra persone. La loro meta-analisi rileva, in media, associazioni negative tra entrambe le forme di conflitto e la prestazione dei team, nonché la soddisfazione dei loro membri. Non sostiene quindi l'idea che un disaccordo professionale sia, per sua natura, vantaggioso.
2. Una seconda sintesi precisa le condizioni
Frank R. C. de Wit, Lindred L. Greer e Karen A. Jehn (2012, Journal of Applied Psychology) propongono una lettura più condizionata dal contesto: il rapporto tra conflitto sul compito e prestazione dipende, tra l'altro, dalla sua associazione con il conflitto relazionale e dal criterio di prestazione utilizzato. Emergono legami più favorevoli soprattutto quando i disaccordi sul lavoro sono meno strettamente associati alle tensioni personali. Per il responsabile conta dunque non soltanto l'oggetto del disaccordo, ma anche il modo in cui i partecipanti interpretano e conducono lo scambio.
3. La conclusione affrettata: suscitare più dibattiti
Questi risultati non giustificano né la soppressione dei disaccordi né la loro creazione per stimolare artificialmente il team. Contestare un metodo sulla base di un criterio esplicito non equivale a mettere in discussione la competenza o le intenzioni di chi lo propone. Il responsabile può organizzare il confronto tra alternative senza considerare l'intensità del conflitto un indicatore di qualità. (i nostri percorsi di formazione per quadri e collaboratori)
4. Che cosa i dati non possono garantire
Queste meta-analisi riuniscono team, compiti e misure differenti; non dimostrano che una particolare indicazione manageriale migliori necessariamente una decisione. Le associazioni osservate non permettono neppure di escludere che le difficoltà di prestazione alimentino i conflitti. Infine, definire uno scambio «professionale» non basta a sapere se le persone lo abbiano vissuto come un attacco.
5. Una verifica pratica a Lucerna
A Lucerna, dove turismo, settore alberghiero, servizi finanziari regionali e PMI industriali si affiancano a numerose imprese familiari con percorsi decisionali brevi, si può immaginare un disaccordo tra ricevimento e servizio ai piani sulle camere da preparare per prime: è un esempio ipotetico, non un caso di un cliente SHR. Come esercizio applicativo del programma «Management de proximité», il responsabile potrebbe annotare per quattro settimane ogni disaccordo che richiede una decisione, le alternative proposte, il criterio decisionale e l'eventuale presenza di osservazioni rivolte alla persona. Verificherebbe poi la quota di decisioni accompagnate da un criterio esplicito e chiederebbe separatamente ai partecipanti se lo scambio sia rimasto centrato sul lavoro. Questo monitoraggio consentirebbe di verificare una pratica osservabile e le percezioni associate, senza pretendere di dimostrare un miglioramento causale della prestazione. Per approfondire: scoprite la formazione Management di prossimità a Lucerna nel cantone di Lucerna, oppure sfogliate i nostri percorsi di formazione per quadri e collaboratori in Svizzera.
In immagini: Management di prossimità a Lucerna
- management di prossimità
- Lucerna
- ricerca
- Weiterbildung lucerna