Weiterbildung Führung an der Basis in Luzern · Kanton LucerneMeinungsverschiedenheiten im Team: Sollten Führungskräfte die Auseinandersetzung über Arbeitsmethoden fördern?
Direkte Vorgesetzte müssen bisweilen zwischen Mitarbeitenden vermitteln, die unterschiedliche Arbeitsweisen vertreten. Sollten sie diese Auseinandersetzung fördern, um die Entscheidung zu verbessern, oder sie beenden, bevor die Zusammenarbeit darunter leidet?
1. Was die Forschung zeigt
Carsten K. W. De Dreu und Laurie R. Weingart (2003, Journal of Applied Psychology) unterscheiden aufgabenbezogene Konflikte von Beziehungskonflikten, die durch zwischenmenschliche Spannungen geprägt sind. Ihre Metaanalyse zeigt im Durchschnitt negative Zusammenhänge zwischen beiden Konfliktformen und der Teamleistung sowie der Zufriedenheit der Teammitglieder. Sie stützt somit nicht die Annahme, dass eine fachliche Meinungsverschiedenheit grundsätzlich vorteilhaft sei.
2. Eine zweite Synthese präzisiert die Bedingungen
Frank R. C. de Wit, Lindred L. Greer und Karen A. Jehn (2012, Journal of Applied Psychology) liefern eine stärker bedingungsabhängige Einordnung: Der Zusammenhang zwischen Aufgabenkonflikt und Leistung hängt unter anderem davon ab, wie eng dieser mit Beziehungskonflikten verbunden ist und welches Leistungskriterium betrachtet wird. Günstigere Zusammenhänge zeigen sich insbesondere dann, wenn fachliche Meinungsverschiedenheiten weniger eng mit persönlichen Spannungen verbunden sind. Für Führungskräfte zählt deshalb nicht nur das Thema des Konflikts, sondern auch, wie die Beteiligten den Austausch deuten und führen.
3. Der voreilige Schluss: mehr Debatten auslösen
Diese Ergebnisse rechtfertigen weder die Unterdrückung von Meinungsverschiedenheiten noch deren gezielte Erzeugung, um das Team künstlich anzuregen. Eine Methode anhand eines ausdrücklichen Kriteriums zu hinterfragen ist etwas anderes, als die Kompetenz oder die Absichten der vorschlagenden Person infrage zu stellen. Führungskräfte können den Vergleich von Optionen strukturieren, ohne die Intensität des Konflikts als Qualitätsmerkmal zu betrachten. (unsere Weiterbildungen für Führungskräfte und Mitarbeitende)
4. Was die Daten nicht garantieren
Diese Metaanalysen bündeln unterschiedliche Teams, Aufgaben und Messverfahren; sie belegen nicht, dass eine bestimmte Führungsanweisung zwangsläufig eine Entscheidung verbessert. Die beobachteten Zusammenhänge schliessen auch nicht aus, dass Leistungsprobleme Konflikte verstärken. Einen Austausch als «sachlich» zu bezeichnen reicht zudem nicht aus, um zu wissen, ob ihn die Beteiligten als persönlichen Angriff erlebt haben.
5. Eine überprüfbare Praxis in Luzern
In Luzern, geprägt von Tourismus, Hotellerie, regionalen Finanzdienstleistern und industriellen KMU sowie vielen familiengeführten Betrieben mit kurzen Wegen, wäre ein Konflikt zwischen Réception und Housekeeping über die Priorisierung der Zimmer denkbar: Dies ist ein hypothetisches Beispiel, kein SHR-Kundenfall. Als Anwendungsübung zum Programm «Management de proximité» könnte die Führungskraft während vier Wochen jede Meinungsverschiedenheit mit Entscheidungsbedarf, die vorgeschlagenen Optionen, das Entscheidungskriterium und allfällige personenbezogene Bemerkungen festhalten. Anschliessend würde sie den Anteil der Entscheidungen mit ausdrücklichem Kriterium prüfen und die Beteiligten getrennt fragen, ob der Austausch auf die Arbeit konzentriert blieb. Damit liessen sich eine beobachtbare Praxis und die damit verbundenen Wahrnehmungen überprüfen, ohne eine kausale Leistungssteigerung zu behaupten. Weiterführend: entdecken Sie die Führung an der Basis-Weiterbildung in Luzern im Kanton Luzern, oder durchstöbern Sie unsere Weiterbildungen für Führungskräfte und Mitarbeitende in der Schweiz.
In Bildern: Führung an der Basis in Luzern
- führung an der basis
- Luzern
- forschung
- Weiterbildung luzern