Weiterbildung Führung an der Basis in Luzern · Kanton LucerneMeinungsverschiedenheiten im Team: Führt mehr Debatte zu besseren Entscheidungen?

Eine direkte Führungskraft kann versucht sein, Widerspruch gezielt anzuregen, um vorschnellen Konsens zu vermeiden. Doch verbessert die Förderung von Meinungsverschiedenheiten tatsächlich die Zusammenarbeit?

1. Was die Forschung belegt

Karen A. Jehn (1995, Administrative Science Quarterly) unterscheidet Beziehungskonflikte von Konflikten über den Inhalt der Arbeit. Ihre Feldstudie zeigt, dass deren Zusammenhänge mit der Funktionsweise von Gruppen unter anderem von der Art der Aufgaben abhängen: Sachliche Meinungsverschiedenheiten haben bei Routinetätigkeiten nicht dieselben Implikationen wie bei nicht routinemässigen Tätigkeiten. Diese Unterscheidung legt nahe, zunächst den Gegenstand eines Konflikts zu klären, bevor man ihn fördert oder einzudämmen versucht.

2. Eine Metaanalyse zeichnet ein komplexeres Bild

Carsten K. W. De Dreu und Laurie R. Weingart (2003, Journal of Applied Psychology) finden in ihrer Metaanalyse im Durchschnitt negative Zusammenhänge zwischen Aufgabenkonflikten, Leistung und Zufriedenheit der Teammitglieder. Auch Beziehungskonflikte stehen mit diesen Ergebnissen in einem negativen Zusammenhang. Der negative Zusammenhang zwischen Aufgabenkonflikten und Leistung fällt allerdings schwächer aus, wenn Aufgaben- und Beziehungskonflikte weniger eng miteinander verbunden sind.

3. Der vorschnelle Schluss: mehr Debatte, bessere Entscheidungen

Diese Arbeiten rechtfertigen somit weder die Unterdrückung jedes Widerspruchs noch eine pauschale Aufwertung von Meinungsverschiedenheiten. Eine Diskussion über eine Arbeitsmethode kann helfen, Optionen zu vergleichen, aber auch dazu führen, dass die Kompetenz oder die Absichten eines Kollegen infrage gestellt werden. Für die direkte Führung geht es deshalb weniger um mehr Debatten als um einen klaren Gegenstand, ausdrückliche Kriterien und die Möglichkeit, zu einer Entscheidung zu gelangen. (unsere Weiterbildungen für Führungskräfte und Mitarbeitende)

4. Grenzen der Daten und der üblichen Praxis

Die zusammengefassten Zusammenhänge belegen für sich genommen nicht, dass Konflikte eine schlechtere Leistung verursachen: Schwierigkeiten bei der Arbeit können ihrerseits Spannungen verstärken. Die Kategorien der Forschung treten in realen Gesprächen nicht unbedingt in Reinform auf. Meinungsverschiedenheiten zu zählen oder Mitarbeitende zu «mehr Debatte» aufzufordern, reicht daher als Indikator für die Qualität von Entscheidungen nicht aus.

5. Eine überprüfbare Praxis in Luzern

In Luzern prägen Tourismus, Hotellerie, regionale Finanzdienstleister und industrielle KMU ein Umfeld, in dem viele familiengeführte Betriebe kurze Wege mit einer starken regionalen Verankerung verbinden. In einem hypothetischen Familienhotel könnte eine Meinungsverschiedenheit zwischen Rezeption und Hauswirtschaft über die Verfügbarkeit der Zimmer die Reihenfolge der Prioritäten betreffen, ohne zu einem Urteil über die Sorgfalt einer Abteilung werden zu müssen. Im Rahmen des SHR-Programms «Management de proximité» wäre eine mögliche Übung, während eines Monats jede Meinungsverschiedenheit mit Führungsentscheid, die besprochenen Optionen, das gewählte Kriterium und die Entscheidung festzuhalten und anschliessend den Anteil dieser Entscheidungen mit ausdrücklichem Kriterium zu berechnen. Diese Messung überprüft eine Klärungspraxis, keinen Leistungsgewinn; zusätzlich lassen sich Entscheidungen betrachten, die wegen eines unklaren Kriteriums erneut diskutiert werden mussten. Weiterführend: entdecken Sie die Führung an der Basis-Weiterbildung in Luzern im Kanton Luzern, oder durchstöbern Sie unsere Weiterbildungen für Führungskräfte und Mitarbeitende in der Schweiz.

In Bildern: Führung an der Basis in Luzern

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