Formazione Management di prossimità a Lucerna · Canton LucerneDisaccordi nel team: incoraggiare il dibattito aiuta a decidere meglio?
Un responsabile diretto può essere tentato di sollecitare opinioni contrarie per evitare decisioni basate su un consenso troppo facile. Ma incoraggiare i disaccordi migliora davvero il lavoro collettivo?
1. Che cosa stabilisce la letteratura
Karen A. Jehn (1995, Administrative Science Quarterly) distingue i conflitti relazionali dai conflitti sul contenuto del lavoro. Il suo studio sul campo mostra che i loro legami con il funzionamento dei gruppi dipendono anche dalla natura dei compiti: i disaccordi sul lavoro non hanno le stesse implicazioni nelle attività routinarie e in quelle non routinarie. Questa distinzione invita il responsabile a identificare l’oggetto del conflitto prima di cercare di stimolarlo o ridurlo.
2. Una meta-analisi che complica il quadro
Carsten K. W. De Dreu e Laurie R. Weingart (2003, Journal of Applied Psychology) rilevano nella loro meta-analisi associazioni medie negative tra conflitto sul compito, prestazione e soddisfazione dei membri del team. Anche il conflitto relazionale presenta associazioni negative con questi risultati. L’associazione negativa tra conflitto sul compito e prestazione è però meno marcata quando il conflitto sul compito e quello relazionale sono meno strettamente legati.
3. La conclusione affrettata: più dibattito, decisioni migliori
Questi lavori non giustificano quindi né la soppressione di ogni dissenso né la valorizzazione sistematica del disaccordo. Discutere un metodo può consentire di confrontare diverse opzioni, ma può anche trasformarsi in una contestazione della competenza o delle intenzioni di un collega. Per chi gestisce direttamente un team, la priorità non è moltiplicare i dibattiti, bensì mantenere un oggetto preciso, criteri espliciti e la possibilità di arrivare a una decisione. (i nostri percorsi di formazione per quadri e collaboratori)
4. I limiti dei dati e delle pratiche correnti
Le associazioni sintetizzate non consentono, da sole, di stabilire che il conflitto causi un calo della prestazione: anche le difficoltà lavorative possono alimentare le tensioni. Le categorie utilizzate negli studi non si presentano necessariamente in forma pura nelle conversazioni reali. Contare i disaccordi o chiedere ai collaboratori di «discutere di più» è dunque un indicatore insufficiente della qualità delle decisioni.
5. Una verifica pratica a Lucerna
A Lucerna, turismo, settore alberghiero, servizi finanziari regionali e PMI industriali compongono un contesto in cui molte imprese familiari uniscono comunicazione diretta e forte radicamento regionale. In un ipotetico albergo familiare, un disaccordo tra reception e servizio ai piani sulla disponibilità delle camere potrebbe riguardare l’ordine delle priorità, senza dover diventare un giudizio sulla serietà di un reparto. Nell’ambito del programma «Management de proximité» di SHR, un possibile esercizio consiste nel registrare per un mese ogni disaccordo che richiede una decisione del responsabile, le opzioni discusse, il criterio scelto e la decisione presa, calcolando poi la quota di queste decisioni accompagnate da un criterio esplicito. Questa misura verifica una pratica di chiarimento, non un miglioramento della prestazione; si possono inoltre esaminare le decisioni rimesse in discussione perché il criterio non era sufficientemente chiaro. Per approfondire: scoprite la formazione Management di prossimità a Lucerna nel cantone di Lucerna, oppure sfogliate i nostri percorsi di formazione per quadri e collaboratori in Svizzera.
In immagini: Management di prossimità a Lucerna
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