Formation Management de proximité à LucerneManagement de proximité dans le canton de Lucerne : comment clarifier qui prend le relais ?

Dans le canton de Lucerne, le tourisme, l’hôtellerie, les services financiers régionaux et les PME industrielles comprennent de nombreuses entreprises familiales, aux circuits courts et fortement ancrées localement. Pour le programme « Management de proximité » de SHR, ce contexte soulève une question précise : comment rendre les passages de relais explicites sans rigidifier le travail ?

1. Ce que la littérature établit

Travis C. Tubre et Judith M. Collins (2000, Journal of Management) mettent en évidence, dans leur méta-analyse, une association négative entre l’ambiguïté de rôle et la performance au travail. L’ambiguïté désigne notamment le manque de clarté sur ce qui est attendu et sur les responsabilités à assumer. Ce résultat ne démontre toutefois pas qu’une clarification des responsabilités suffit, à elle seule, à améliorer la performance.

2. Deux difficultés à ne pas confondre

Susan E. Jackson et Randall S. Schuler (1985, Organizational Behavior and Human Decision Processes) distinguent l’ambiguïté de rôle du conflit de rôle, qui renvoie à des exigences incompatibles. Un collaborateur peut ignorer qui doit reprendre un dossier, ou le savoir tout en recevant deux priorités contradictoires. Dans le premier cas, le manager doit expliciter le relais ; dans le second, il doit arbitrer les exigences plutôt que simplement rappeler les responsabilités.

3. La conclusion trop rapide : tout formaliser

On pourrait en conclure que chaque activité doit disposer d’une procédure détaillée et d’un responsable exclusif. Or les travaux cités ne permettent pas de déduire qu’une formalisation maximale serait préférable. Dans une entreprise familiale aux échanges directs, une règle ciblée sur le moment du transfert et l’acceptation de la prise en charge peut constituer une hypothèse de travail plus proportionnée. (nos formations pour cadres et collaborateurs)

4. Ce que les données ne tranchent pas

Ces synthèses ne portent pas spécifiquement sur Lucerne et rassemblent des contextes professionnels et des méthodes de mesure différents. Les associations observées ne suffisent pas à établir l’effet causal d’une règle de passage de relais. En pratique, rédiger une fiche de responsabilités ne prouve pas davantage que les collaborateurs partagent la même compréhension : celle-ci doit être confrontée à des situations concrètes.

5. Une implication pratique, vérifiable à Lucerne

Prenons un exemple hypothétique dans un hôtel familial à Lucerne : une demande client passe de la réception à l’équipe suivante, sans confirmation explicite de sa prise en charge. Un exercice applicable au programme « Management de proximité » consiste à convenir d’une règle simple : nommer la personne qui reprend la demande, préciser l’échéance et obtenir sa confirmation. Pendant deux semaines avant puis après l’introduction de cette règle, le manager peut relever la proportion de demandes transférées nécessitant une relance uniquement pour identifier qui s’en occupe, en conservant la même définition et en notant le volume d’activité. Cette comparaison fournit un indicateur local vérifiable, sans constituer une preuve causale ni un résultat généralisable aux entreprises lucernoises. Pour aller plus loin : découvrez la formation Management de proximité à Lucerne dans le canton de Lucerne, ou parcourez nos formations pour cadres et collaborateurs en Suisse.

En images : Management de proximité à Lucerne

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