Formazione Management di prossimità a Ginevra · Canton Genève«La mia porta è aperta»: perché i collaboratori continuano a tacere

«Se hai un problema, vieni da me.» La frase è sincera, eppure le segnalazioni arrivano tardi, o non arrivano affatto. Bisogna concluderne che i team non hanno nulla da dire, oppure che la disponibilità dichiarata non cambia ciò che rende costoso prendere la parola?

Che cosa stabilisce la letteratura

Frances Milliken, Elizabeth Morrison e Patricia Hewlin (2003, Journal of Management Studies) hanno intervistato alcuni dipendenti su situazioni in cui avevano avuto una preoccupazione senza esprimerla: una larga maggioranza ne descriveva almeno una. Le ragioni citate riguardavano meno l'assenza di un'opinione che il timore di essere percepiti come negativi e di compromettere una relazione di lavoro. Elizabeth Morrison (2014, Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior) ne ricava una distinzione centrale: il silenzio non è una semplice assenza di parola, ma spesso una decisione presa valutando quanto costerebbe parlare.

La distinzione trascurata: disponibilità non significa apertura

James Detert e Ethan Burris (2007, Academy of Management Journal) hanno confrontato diversi comportamenti dei responsabili. Il fattore che meglio prediceva la propensione dei collaboratori a far emergere idee e problemi non era una leadership ispiratrice in senso ampio, ma la percezione che il responsabile ascoltasse e agisse in base a quanto gli veniva detto — una relazione mediata dalla sensazione di potersi esprimere senza rischi. Essere reperibili è una condizione; mostrare che prendere la parola produce effetti e non comporta costi è un'altra.

Quali pratiche correnti vengono messe in discussione

Detert e Amy Edmondson (2011, Academy of Management Journal) descrivono delle «teorie implicite del prendere la parola»: convinzioni date per scontate — non criticare un progetto davanti al superiore del proprio superiore, non parlare senza una soluzione già pronta — che frenano l'espressione anche in presenza di un responsabile benevolo. Si apprendono altrove, nel corso delle carriere, e non scompaiono perché un responsabile si dichiara aperto. La politica della porta aperta presuppone che il collaboratore prenda l'iniziativa; è proprio questa iniziativa che tali convinzioni scoraggiano.

Che cosa aggiunge la ricerca sui team

Amy Edmondson (1999, Administrative Science Quarterly) ha mostrato che la sicurezza psicologica — la convinzione condivisa di non essere puniti o umiliati per una domanda, un errore o un disaccordo — è associata ai comportamenti di apprendimento dei team: chiedere aiuto, segnalare un problema, discutere un insuccesso. Il punto importante per un responsabile diretto è che questo clima si costruisce a livello di team, nelle interazioni quotidiane, e non attraverso una dichiarazione individuale. (i nostri percorsi di formazione per quadri e collaboratori)

Conclusioni sostenibili e relativi limiti

La maggior parte di questi studi si basa su indagini e interviste, con misure spesso fondate su autovalutazioni; stabiliscono associazioni solide e replicate, non una causalità dimostrata. Non si può affermare che un comportamento specifico del responsabile produca automaticamente più segnalazioni. I contesti studiati sono soprattutto nordamericani: la trasposizione a un'organizzazione ginevrina, multilingue e spesso internazionale, è un'inferenza ragionevole, non una prova.

Un'implicazione pratica da verificare a Ginevra

Sostituire «Ci sono domande?» con una domanda precisa che legittimi le riserve: «Che cosa potrebbe far fallire questo programma?» Poi osservare, nell'arco di un mese, due semplici cose: quanti problemi vi vengono segnalati prima che li scopriate voi stessi e che cosa avete fatto della prima segnalazione ricevuta — avete ringraziato chi l'ha fatta, le avete dato seguito o avete discusso il modo in cui era stata espressa? Non occorre alcun questionario. È il punto di partenza che utilizziamo con i responsabili diretti ginevrini. Per approfondire: scoprite la formazione Management di prossimità a Ginevra nel cantone di Ginevra, oppure sfogliate i nostri percorsi di formazione per quadri e collaboratori in Svizzera.

In immagini: Management di prossimità a Ginevra

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