Weiterbildung Führung an der Basis in Genf · Kanton Genève«Meine Tür steht offen»: Warum Mitarbeitende trotzdem schweigen

«Wenn du ein Problem hast, komm zu mir.» Der Satz ist aufrichtig gemeint, und dennoch kommen Warnsignale spät oder gar nicht an. Bedeutet das, dass die Teams nichts zu sagen haben, oder dass die erklärte Verfügbarkeit nichts daran ändert, was das Ansprechen von Problemen kostspielig macht?

Was die Fachliteratur belegt

Frances Milliken, Elizabeth Morrison und Patricia Hewlin (2003, Journal of Management Studies) befragten Beschäftigte zu Situationen, in denen sie Bedenken hatten, diese aber nicht äusserten: Eine grosse Mehrheit beschrieb mindestens eine solche Situation. Die genannten Gründe lagen weniger im Fehlen einer Meinung als in der Angst, als negativ wahrgenommen zu werden und eine Arbeitsbeziehung zu beschädigen. Elizabeth Morrison (2014, Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior) leitet daraus eine zentrale Unterscheidung ab: Schweigen ist nicht einfach fehlendes Sprechen, sondern häufig eine Entscheidung, bei der abgeschätzt wird, welchen Preis das Ansprechen hätte.

Die übersehene Unterscheidung: Verfügbarkeit ist nicht Offenheit

James Detert und Ethan Burris (2007, Academy of Management Journal) verglichen verschiedene Verhaltensweisen von Führungskräften. Am besten liess sich das Einbringen von Ideen und Problemen durch Mitarbeitende nicht durch inspirierende Führung im weiteren Sinne vorhersagen, sondern durch die Wahrnehmung, dass die Führungskraft zuhört und auf das Gesagte hin handelt — ein Zusammenhang, der über das Gefühl vermittelt wird, sich gefahrlos äussern zu können. Erreichbar zu sein ist eine Voraussetzung; zu zeigen, dass Äusserungen etwas bewirken und keinen Preis haben, ist eine andere.

Welche gängigen Praktiken dadurch infrage gestellt werden

Detert und Amy Edmondson (2011, Academy of Management Journal) beschreiben «implizite Theorien des Sich-Äusserns»: für selbstverständlich gehaltene Überzeugungen — ein Projekt nicht vor dem Vorgesetzten des eigenen Vorgesetzten kritisieren, sich nicht ohne fertige Lösung zu Wort melden —, die Äusserungen selbst gegenüber einer wohlwollenden Führungskraft hemmen. Sie werden anderswo im Verlauf der beruflichen Laufbahn erlernt und verschwinden nicht, nur weil eine Führungskraft sich als offen bezeichnet. Die Politik der offenen Tür setzt voraus, dass Mitarbeitende die Initiative ergreifen; genau diese Initiative wird durch solche Überzeugungen entmutigt.

Was die Teamforschung ergänzt

Amy Edmondson (1999, Administrative Science Quarterly) zeigte, dass psychologische Sicherheit — die gemeinsame Überzeugung, für eine Frage, einen Fehler oder eine abweichende Meinung nicht bestraft oder gedemütigt zu werden — mit dem Lernverhalten von Teams zusammenhängt: um Hilfe bitten, ein Problem melden, einen Misserfolg besprechen. Entscheidend für eine direkte Führungskraft ist, dass dieses Klima auf Teamebene in alltäglichen Interaktionen entsteht und nicht durch eine individuelle Erklärung. (unsere Weiterbildungen für Führungskräfte und Mitarbeitende)

Tragfähige Schlussfolgerungen und ihre Grenzen

Die meisten dieser Arbeiten stützen sich auf Befragungen und Interviews, wobei die Messungen häufig auf Selbstauskünften beruhen; sie belegen robuste und replizierte Zusammenhänge, aber keine nachgewiesene Kausalität. Es lässt sich nicht behaupten, dass ein bestimmtes Verhalten der Führungskraft automatisch zu mehr Warnmeldungen führt. Die untersuchten Kontexte sind überwiegend nordamerikanisch: Die Übertragung auf eine mehrsprachige und häufig internationale Organisation in Genf ist eine plausible Schlussfolgerung, kein Beweis.

Eine praktische Konsequenz, die sich in Genf überprüfen lässt

Ersetzen Sie «Gibt es Fragen?» durch eine konkrete Frage, die Vorbehalte legitimiert: «Woran könnte dieser Zeitplan scheitern?» Beobachten Sie dann einen Monat lang zwei einfache Dinge: wie viele Probleme Ihnen gemeldet werden, bevor Sie sie selbst entdecken, und wie Sie mit dem ersten erhaltenen Warnhinweis umgegangen sind — haben Sie der meldenden Person gedankt, sind Sie dem Hinweis nachgegangen oder haben Sie die Form der Äusserung diskutiert? Dafür ist kein Fragebogen nötig. Dies ist der Ausgangspunkt, den wir mit direkten Führungskräften in Genf nutzen. Weiterführend: entdecken Sie die Führung an der Basis-Weiterbildung in Genf im Kanton Genf, oder durchstöbern Sie unsere Weiterbildungen für Führungskräfte und Mitarbeitende in der Schweiz.

In Bildern: Führung an der Basis in Genf

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