Formazione Management di prossimità a Losanna · Canton Vaud«Hai carta bianca»: quando l'autonomia concessa diventa un peso
«Hai carta bianca» viene detto di solito come segno di fiducia, e così viene inteso. La letteratura sulla leadership responsabilizzante invita però a una domanda più precisa: a quali condizioni l'autonomia concessa aiuta davvero un collaboratore, e quando si trasforma in una tensione che porta da solo?
Che cosa stabilisce la letteratura
Gretchen Spreitzer (1995, Academy of Management Journal) ha descritto l'empowerment psicologico come quattro percezioni: significato, competenza, autodeterminazione e impatto. Nel quadro della teoria dell'autodeterminazione, Marylène Gagné ed Edward Deci (2005, Journal of Organizational Behavior) collegano l'autonomia a un bisogno psicologico di base, associato a una motivazione più duratura. La meta-analisi di Stephen Humphrey, Jennifer Nahrgang e Frederick Morgeson (2007, Journal of Applied Psychology) conferma che l'autonomia è tra le caratteristiche del lavoro più legate alla soddisfazione e alla motivazione.
Che cosa produce, in media, la leadership responsabilizzante
Allan Lee, Sara Willis e Amy Wei Tian (2018, Journal of Organizational Behavior) hanno riunito gli studi sulla leadership responsabilizzante: condividere il potere decisionale, esprimere fiducia, sostenere l'iniziativa. Riportano un'associazione positiva con la prestazione, che passa in particolare dall'empowerment psicologico e dalla fiducia nel responsabile, con legami più marcati per la creatività e i comportamenti discrezionali che per la prestazione del compito. Il meccanismo conta: l'autonomia funziona quando è percepita come fiducia e reale capacità di agire, non come semplice assenza di indicazioni.
La conclusione affrettata
Si è tentati di concludere che basti farsi da parte. Minyoung Cheong, Seth Spain, Francis Yammarino e Seokhwa Yun (2016, The Leadership Quarterly) descrivono invece due volti della leadership responsabilizzante: uno che rafforza l'autoefficacia e uno che aumenta la tensione legata al lavoro, con effetti opposti sulla prestazione. La stessa delega può quindi sostenere un collaboratore e sovraccaricarne un altro, secondo le risorse, l'esperienza e la chiarezza delle aspettative. (i nostri percorsi di formazione per quadri e collaboratori)
I limiti dei dati e della prassi corrente
La maggior parte di questi lavori si basa su disegni correlazionali e questionari compilati dai collaboratori; dice poco sulla causalità e nulla di specifico sulle aziende svizzere. Il loro valore principale è mettere in luce una confusione frequente: nella definizione di Gretchen Spreitzer, l'empowerment richiede anche competenza e impatto. Una carta bianca senza criterio di riuscita, mezzi o punto di contatto soddisfa solo l'autodeterminazione e lascia indovinare il resto.
Una verifica pratica a Losanna
In un team di Losanna che assume più responsabilità, un responsabile può accompagnare ogni delega con tre elementi espliciti: il perimetro decisionale, il criterio con cui sarà giudicato il risultato e un punto intermedio fissato dal collaboratore stesso. Un mese dopo bastano due domande: «Sai che cosa ci si aspetta da te su questo dossier?» e «Ti sei sentito solo di fronte a una decisione?». Si tratta di un esempio ipotetico, da osservare su alcune deleghe prima di farne una regola di team. Per approfondire: scoprite la formazione Management di prossimità a Losanna nel canton Vaud, oppure sfogliate i nostri percorsi di formazione per quadri e collaboratori in Svizzera.
In immagini: Management di prossimità a Losanna
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