Formation Management complexe à LucerneProjet en difficulté : quand persévérer devient-il un piège managérial ?

Lorsqu'un projet accumule les difficultés, continuer peut sembler aussi raisonnable que l'arrêter. Pour le programme « Management complexe » de SHR, cette situation soulève une question précise : comment réexaminer une décision sans confondre ses perspectives avec la réputation de ceux qui l'ont prise ?

1. Ce que la littérature établit

Barry M. Staw (1976, Organizational Behavior and Human Performance) montre expérimentalement que la responsabilité d'une décision initiale peut accroître les ressources ensuite engagées lorsque les résultats sont défavorables. Dans ce dispositif, les participants ne réagissent donc pas seulement aux perspectives du projet : leur propre implication dans le choix précédent compte aussi. Ce résultat éclaire un risque du management complexe, où le responsable chargé d'évaluer une initiative est souvent celui qui l'a défendue.

2. Le mécanisme : justifier hier avec les ressources de demain

Joel Brockner (1992, Academy of Management Review) examine les explications de l'escalade d'engagement et souligne notamment le rôle de l'autojustification. Poursuivre peut permettre de protéger l'image d'une décision antérieure, plutôt que de répondre uniquement à la valeur attendue des efforts futurs. Il s'agit d'une synthèse théorique, qui ne réduit toutefois pas toute persistance à ce seul mécanisme.

3. La conclusion trop rapide : il faudrait arrêter plus tôt

Ces travaux ne permettent pas de conclure qu'un projet en difficulté doit être abandonné. Des dépenses supplémentaires peuvent être justifiées si de nouvelles informations rendent crédible une amélioration ou si les coûts futurs d'un arrêt sont importants. La distinction utile oppose les raisons tournées vers l'avenir aux arguments qui consistent seulement à vouloir rentabiliser ce qui a déjà été dépensé. (nos formations pour cadres et collaborateurs)

4. Les limites des données et des revues de projet

Le dispositif expérimental ne reproduit pas toutes les interdépendances, obligations contractuelles et incertitudes d'une organisation réelle. Une synthèse théorique ne fournit pas non plus un seuil universel au-delà duquel poursuivre serait irrationnel. En pratique, un comité de revue peut lui-même rester prisonnier du choix initial si ses membres ont tous intérêt à le défendre : ajouter une réunion ne garantit donc pas une évaluation indépendante.

5. Une implication pratique, vérifiable à Lucerne

À Lucerne, le tourisme, l'hôtellerie, les services financiers régionaux et les PME industrielles composent un terrain où les entreprises familiales, les circuits courts et l'ancrage régional peuvent rendre une décision fortement associée à son porteur. Prenons un exemple hypothétique : un hôtel poursuit un projet de réservation numérique malgré des difficultés d'intégration, tandis que son dirigeant l'a personnellement soutenu. Un exercice adapté au programme « Management complexe » de SHR consiste à consigner, avant la prochaine dépense, les coûts futurs de poursuite et d'arrêt, le bénéfice encore attendu et une condition observable de réexamen, puis à faire relire cette fiche par une personne non engagée dans le choix initial. À la revue suivante, vérifier si la condition s'est réalisée et si la décision prévue a été appliquée ou explicitement révisée permet d'évaluer la discipline de décision, sans prétendre mesurer à elle seule la réussite du projet. Pour aller plus loin : découvrez la formation Management complexe à Lucerne dans le canton de Lucerne, ou parcourez nos formations pour cadres et collaborateurs en Suisse.

En images : Management complexe à Lucerne

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