Weiterbildung Change-Leadership in Luzern · Kanton LucerneVeränderungen führen: Sollten Fehler während des Übergangs erlaubt sein?

Wenn sich ein Verfahren ändert, müssen Führungskräfte die Qualität sichern und zugleich das Lernen im Team ermöglichen. Wie lässt sich dieser Übergang gestalten, ohne Erprobung mit einer Senkung der Anforderungen zu verwechseln?

1. Was die Forschung zeigt

Nina Keith und Michael Frese (2008, Journal of Applied Psychology) haben Studien zu Trainings zusammengeführt, die zum Erkunden ermutigen und Fehler als Informationsquelle nutzen. Ihre Metaanalyse zeigt positive Effekte, insbesondere wenn das Gelernte auf neue Aufgaben übertragen werden muss. Dieser Befund betrifft eine strukturierte Lernumgebung und keine unterschiedslose Toleranz gegenüber Fehlern im laufenden Betrieb.

2. Schwierigkeiten ansprechen, um zu lernen

Amy Edmondson (1999, Administrative Science Quarterly) beobachtet einen Zusammenhang zwischen psychologischer Sicherheit in Teams und deren Lernverhalten. Fragen stellen, Hilfe suchen oder einen Fehler besprechen zu können, bietet einen plausiblen Mechanismus, um ein unvollständiges Verständnis zu korrigieren. Eine verschwiegene Schwierigkeit kann dem Team während eines Übergangs somit eine nützliche Information vorenthalten.

3. Der vorschnelle Schluss: Jeder Fehler sei nützlich

Diese Arbeiten rechtfertigen es nicht, Mitarbeitende bei sensiblen Abläufen ohne Schutzvorkehrungen experimentieren zu lassen. Ein Fehler wird erst dann lehrreich, wenn er erkannt, analysiert und zum Anlass einer Anpassung genommen wird. Die Führungsaufgabe besteht deshalb darin, den Spielraum für Versuche, die nötigen Schutzvorkehrungen und die Eingriffsschwellen festzulegen. (unsere Weiterbildungen für Führungskräfte und Mitarbeitende)

4. Grenzen der Daten und der gängigen Praxis

Die Ergebnisse zum Fehlermanagementtraining belegen nicht, dass ein Qualitätsverlust während einer Veränderung notwendig oder vorteilhaft wäre. Auch die Studie zur psychologischen Sicherheit weist für sich allein keinen kausalen Zusammenhang nach, der auf jede Reorganisation übertragbar wäre. Ein angekündigtes «Recht auf Fehler» bleibt zudem wenig glaubwürdig, wenn Beurteilungen nicht zwischen begleitetem Erproben, Vertuschung und der Missachtung einer Sicherheitsregel unterscheiden.

5. Eine überprüfbare Praxis in Luzern

In Luzern bieten Tourismus, Hotellerie, regionale Finanzdienstleister und industrielle KMU unterschiedliche Kontexte für diese Frage; in familiengeführten Betrieben mit kurzen Wegen und starkem regionalem Bezug garantiert der direkte Zugang zur Geschäftsleitung allein noch keine Offenheit beim Ansprechen von Schwierigkeiten. Als hypothetisches Beispiel könnte ein Hotel beim Wechsel seines Reservationssystems zunächst fiktive Fälle bearbeiten lassen, bevor echte Reservationen verarbeitet werden. Werden jeder Fehler, seine Korrektur und die erfolgreiche oder nicht erfolgreiche Bearbeitung eines weiteren vergleichbaren Falls dokumentiert, lässt sich das Lernen ohne Risiken für Gäste überprüfen. Im SHR-Programm «Conduite du changement» kann dieses Protokoll als Übungsgrundlage dienen, um einen geschützten Erprobungsrahmen, Freigabekriterien und Abbruchregeln festzulegen. Weiterführend: entdecken Sie die Change-Leadership-Weiterbildung in Luzern im Kanton Luzern, oder durchstöbern Sie unsere Weiterbildungen für Führungskräfte und Mitarbeitende in der Schweiz.

In Bildern: Change-Leadership in Luzern

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