Weiterbildung Führung an der Basis in Luzern · Kanton LucerneMeinungsverschiedenheiten im Team: Soll die Führungskraft sie fördern, um besser zu entscheiden?
Soll eine direkte Führungskraft eine Debatte anstossen, wenn sich ihr Team scheinbar zu schnell einig ist? Für das SHR-Programm «Management de proximité» bietet diese Frage einen praktischen Ausgangspunkt, um Meinungsverschiedenheiten zu bearbeiten, ohne daraus persönliche Auseinandersetzungen werden zu lassen.
1. Was die Forschung belegt
Carsten K. W. De Dreu und Laurie R. Weingart (2003, Journal of Applied Psychology) unterscheiden in einer grundlegenden Metaanalyse zwischen Aufgaben- und Beziehungskonflikten. Ihre Ergebnisse zeigen negative Zusammenhänge mit der Leistung und der Zufriedenheit der Teammitglieder, auch bei Aufgabenkonflikten. Eine Methode oder eine Priorität infrage zu stellen, ist deshalb für sich genommen kein nachgewiesener Hebel zur Leistungssteigerung.
2. Eine zweite Übersicht präzisiert die Bedingungen
Frank R. C. de Wit, Lindred L. Greer und Karen A. Jehn (2012, Journal of Applied Psychology) zeigen, dass der Zusammenhang zwischen Aufgabenkonflikten und Teamergebnissen vom Kontext und vom betrachteten Ergebnisindikator abhängt. Günstiger fallen die Zusammenhänge insbesondere dann aus, wenn Aufgabenkonflikte weniger eng mit Beziehungskonflikten verbunden sind. Diese Unterscheidung legt nahe, darauf zu achten, wann eine Diskussion über Optionen in Zweifel an den Absichten oder Fähigkeiten einer Person übergeht.
3. Der vorschnelle Schluss: mehr Konflikte erzeugen
Daraus abzuleiten, eine Führungskraft solle Konflikte schaffen, um Entscheidungen zu verbessern, wäre überzogen. Eine Meinungsverschiedenheit kann nützliche Informationen sichtbar machen, doch ihr Wert hängt davon ab, wie das Team damit umgeht. Praktisch geht es darum, Einwände prüfen zu können und persönliche Urteile zu vermeiden, statt die Intensität der Debatte zu erhöhen. (unsere Weiterbildungen für Führungskräfte und Mitarbeitende)
4. Was die Daten nicht garantieren können
Diese Übersichten bündeln Studien mit unterschiedlichen Kontexten, Messgrössen und Methoden; die beobachteten Zusammenhänge reichen nicht aus, um eine allgemeine Kausalität nachzuweisen. Ein Team mit Schwierigkeiten kann auch mehr Konflikte erleben, und die Bezeichnung einer Meinungsverschiedenheit als «sachlich» garantiert nicht, dass alle sie so wahrnehmen. Keine der beiden Analysen bestätigt für sich allein ein Gesprächsschema, das für jedes Team geeignet wäre.
5. Eine überprüfbare Praxis in Luzern
Im Kanton Luzern bieten Tourismus, Hotellerie, regionale Finanzdienstleister und industrielle KMU ein Umfeld, in dem kurze Wege und die häufig familiengeführte Unternehmensstruktur Meinungsverschiedenheiten sehr direkt werden lassen können. In einem hypothetischen Hotel in Luzern könnte eine Führungskraft einen Streit über den Vorrang der Zimmervorbereitung oder des Empfangs anreisender Gäste bearbeiten, indem sie die vorgeschlagene Option, den sachlichen Einwand und das Entscheidungskriterium festhalten lässt, ohne Personen zu bewerten. Als vorgeschlagene Anwendungsübung für «Management de proximité» würde ein solches Protokoll über vier Wochen erlauben, den Anteil umstrittener Entscheidungen mit vollständiger Dokumentation dieser drei Elemente zu prüfen und anschliessend festzuhalten, welche Entscheidungen wegen fehlender Informationen wieder aufgegriffen wurden. Damit würde eine lokale Entscheidungspraxis überprüft, ohne einen Leistungsgewinn zu behaupten oder einen SHR-Kunden zu beschreiben. Weiterführend: entdecken Sie die Führung an der Basis-Weiterbildung in Luzern im Kanton Luzern, oder durchstöbern Sie unsere Weiterbildungen für Führungskräfte und Mitarbeitende in der Schweiz.
In Bildern: Führung an der Basis in Luzern
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