Formation Leadership d'excellence à LucerneQuand faut-il arrêter un projet que l'on a soi-même lancé ?
Un projet déçoit, mais son responsable demande encore du temps et des moyens : est-ce de la persévérance ou une difficulté à renoncer ? Pour le programme « Leadership d'excellence », cette question ouvre un travail sur une compétence précise : réexaminer ses propres décisions sans confondre responsabilité et obstination.
1. Ce que la littérature établit : la responsabilité peut renforcer l'engagement
Barry M. Staw (1976, Organizational Behavior and Human Performance) a étudié expérimentalement des décisions successives d'allocation de ressources après des résultats favorables ou défavorables. Dans cette situation, les participants personnellement responsables du choix initial engageaient davantage de ressources supplémentaires après un résultat négatif que ceux qui n'avaient pas fait ce choix. Ce résultat met en évidence un risque du leadership : les mauvaises nouvelles peuvent renforcer la défense d'une décision au lieu de provoquer sa révision.
2. Le mécanisme : donner un poids indu à ce qui est déjà dépensé
Hal R. Arkes et Catherine Blumer (1985, Organizational Behavior and Human Decision Processes) montrent, à travers plusieurs expériences, que des investissements antérieurs en argent, en effort ou en temps peuvent favoriser la poursuite d'une activité. Leur analyse souligne notamment le souci de ne pas paraître avoir gaspillé les ressources engagées. Pourtant, une dépense irrécupérable ne constitue pas, à elle seule, une raison de préférer une option future à une autre.
3. La conclusion trop rapide : arrêter plus tôt serait toujours préférable
Ces travaux ne démontrent pas que toute persévérance après un revers soit irrationnelle. Poursuivre peut se justifier par des bénéfices futurs crédibles, des informations nouvelles ou des coûts de sortie réels. La distinction utile oppose une décision fondée sur les conséquences à venir à une décision principalement destinée à rendre le passé acceptable. (nos formations pour cadres et collaborateurs)
4. Les limites : une expérience ne fournit pas un seuil d'arrêt universel
Les situations expérimentales simplifient les décisions et ne reproduisent pas toute la complexité des engagements contractuels, des interdépendances techniques ou de la réputation professionnelle. Elles ne permettent donc pas de fixer un délai ou un montant au-delà duquel un dirigeant devrait abandonner. En pratique, des critères d'arrêt écrits peuvent soutenir la discussion, mais leur utilité reste limitée si le responsable peut les redéfinir chaque fois qu'un résultat déçoit.
5. Une implication pratique, vérifiable à Lucerne
À Lucerne, où tourisme, hôtellerie, services financiers régionaux et PME industrielles côtoient de nombreuses entreprises familiales aux circuits courts et à l'ancrage régional fort, la proximité pourrait rendre délicate la révision d'un choix porté par le dirigeant. Prenons un exemple hypothétique : un hôtel familial poursuit un projet de réservation directe malgré des difficultés récurrentes, tandis que son propriétaire en reste le principal défenseur. Un exercice proposé dans le cadre de « Leadership d'excellence » consisterait à écrire, avant le prochain investissement, les bénéfices futurs attendus, les coûts restant à engager, les conditions d'arrêt et la date de réexamen, puis à faire discuter cette fiche par une personne non impliquée dans le choix initial. À cette date, la vérification porterait sur la proportion de conditions examinées à partir d'éléments documentés et sur les modifications de critères intervenues depuis leur rédaction : une trace du processus, non une preuve de rentabilité. Pour aller plus loin : découvrez la formation Leadership d'excellence à Lucerne dans le canton de Lucerne, ou parcourez nos formations pour cadres et collaborateurs en Suisse.
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