Formazione Leadership d'eccellenza a Lucerna · Canton LucerneQuando bisogna fermare un progetto avviato in prima persona?

Un progetto delude, ma il suo responsabile chiede ancora tempo e risorse: è perseveranza o difficoltà a rinunciare? Per il programma «Leadership d'excellence», questa domanda apre un lavoro su una competenza precisa: riesaminare le proprie decisioni senza confondere responsabilità e ostinazione.

1. Che cosa stabilisce la letteratura: la responsabilità può rafforzare l'impegno

Barry M. Staw (1976, Organizational Behavior and Human Performance) ha studiato sperimentalmente decisioni successive di allocazione delle risorse dopo risultati favorevoli o sfavorevoli. In questa situazione, i partecipanti personalmente responsabili della scelta iniziale impegnavano più risorse aggiuntive dopo un risultato negativo rispetto a chi non aveva compiuto quella scelta. Il risultato evidenzia un rischio della leadership: le cattive notizie possono rafforzare la difesa di una decisione anziché indurne la revisione.

2. Il meccanismo: attribuire un peso eccessivo alle risorse già spese

Hal R. Arkes e Catherine Blumer (1985, Organizational Behavior and Human Decision Processes) mostrano, attraverso diversi esperimenti, che precedenti investimenti di denaro, impegno o tempo possono favorire la prosecuzione di un'attività. La loro analisi sottolinea, tra gli altri fattori, la preoccupazione di non apparire responsabili di uno spreco delle risorse impegnate. Eppure una spesa irrecuperabile non costituisce, da sola, una ragione per preferire un'opzione futura a un'altra.

3. La conclusione affrettata: fermarsi prima sarebbe sempre preferibile

Questi studi non dimostrano che ogni forma di perseveranza dopo un insuccesso sia irrazionale. Proseguire può essere giustificato da benefici futuri credibili, nuove informazioni o costi di uscita reali. La distinzione utile è tra una decisione fondata sulle conseguenze future e una decisione volta soprattutto a rendere accettabile il passato. (i nostri percorsi di formazione per quadri e collaboratori)

4. I limiti: un esperimento non fornisce una soglia universale di abbandono

Le situazioni sperimentali semplificano le decisioni e non riproducono tutta la complessità degli impegni contrattuali, delle interdipendenze tecniche o della reputazione professionale. Non consentono quindi di fissare un termine o un importo oltre il quale un dirigente dovrebbe abbandonare un progetto. Nella pratica, criteri di interruzione scritti possono sostenere il confronto, ma la loro utilità resta limitata se il responsabile può ridefinirli ogni volta che un risultato delude.

5. Una verifica pratica a Lucerna

A Lucerna, dove turismo, settore alberghiero, servizi finanziari regionali e PMI industriali comprendono numerose imprese familiari con processi decisionali brevi e un forte radicamento regionale, la vicinanza personale potrebbe rendere delicata la revisione di una scelta sostenuta dal dirigente. Consideriamo un esempio ipotetico: un albergo familiare prosegue un progetto di prenotazione diretta nonostante difficoltà ricorrenti, mentre il proprietario ne rimane il principale sostenitore. Un esercizio proposto nell'ambito di «Leadership d'excellence» consisterebbe nel mettere per iscritto, prima dell'investimento successivo, i benefici futuri attesi, i costi ancora da sostenere, le condizioni di interruzione e la data di riesame, discutendo poi il documento con una persona non coinvolta nella scelta iniziale. A quella data, la verifica riguarderebbe la quota di condizioni esaminate sulla base di elementi documentati e le modifiche apportate ai criteri dopo la loro formulazione: una traccia del processo, non una prova di redditività. Per approfondire: scoprite la formazione Leadership d'eccellenza a Lucerna nel cantone di Lucerna, oppure sfogliate i nostri percorsi di formazione per quadri e collaboratori in Svizzera.

In immagini: Leadership d'eccellenza a Lucerna

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