Formation Performance d'équipe à Genève« Fixons un objectif ambitieux » : quand un chiffre freine l'équipe qui apprend

Face à un nouveau logiciel, un nouveau marché ou une nouvelle organisation, le premier réflexe d'un manager est souvent de fixer une cible chiffrée et exigeante. Le réflexe s'appuie sur une littérature réelle. La question est de savoir si elle s'applique à une tâche que personne ne maîtrise encore.

Ce que la littérature établit

Edwin Locke et Gary Latham (2002, American Psychologist) synthétisent plusieurs décennies d'expériences : un objectif précis et difficile est associé à une meilleure performance qu'une consigne vague du type « faites de votre mieux ». Le résultat est robuste parce qu'il repose en bonne partie sur des devis expérimentaux, où l'objectif est attribué au hasard. Pour une tâche connue, la recommandation de fixer une cible exigeante est donc défendable.

La distinction souvent négligée : apprendre ou exécuter

Ruth Kanfer et Phillip Ackerman (1989, Journal of Applied Psychology) ont étudié l'acquisition d'une tâche complexe de contrôle aérien simulé. Introduire un objectif de performance au tout début de l'apprentissage n'a pas aidé, et a parfois nui : l'attention consacrée à surveiller l'écart avec la cible n'était plus disponible pour comprendre la tâche. Le même objectif, plus tard, quand les procédures étaient acquises, devenait utile. Le moment compte autant que le niveau de l'objectif.

Ce que cela invalide dans les pratiques courantes

Dawn Winters et Gary Latham (1996, Group & Organization Management) ont comparé, sur une tâche simple et une tâche complexe, un objectif de résultat et un objectif d'apprentissage — par exemple trouver un nombre donné de stratégies pour accomplir la tâche. Sur la tâche complexe, l'objectif d'apprentissage était associé à une meilleure performance ; sur la tâche simple, l'objectif de résultat fonctionnait. Fixer d'emblée un chiffre de production lors d'un changement d'outil revient donc à appliquer la bonne règle à la mauvaise situation.

Ce que la recherche sur les effets secondaires ajoute

Lisa Ordóñez et ses collègues (2009, Academy of Management Perspectives) ont rappelé que les objectifs étroits peuvent concentrer l'attention au détriment de ce qui n'est pas mesuré et encourager la prise de risque. Maurice Schweitzer, Lisa Ordóñez et Bambi Douma (2004, Academy of Management Journal) ont observé en laboratoire davantage de déclarations mensongères chez les participants qui manquaient de peu un objectif. Locke et Latham (2009, Academy of Management Perspectives) ont répondu que ces risques relèvent d'une mauvaise mise en œuvre plutôt que de l'objectif lui-même : le débat porte sur les conditions, pas sur le principe. (nos formations pour cadres et collaborateurs)

Conclusions défendables, et leurs limites

Ces études reposent surtout sur des tâches de laboratoire, de courte durée, réalisées individuellement par des étudiants. Elles établissent des effets causaux dans ces conditions ; leur transposition à une équipe qui apprend un nouvel outil pendant plusieurs mois reste une inférence. Ce que l'on peut affirmer avec prudence : quand la manière de faire n'est pas encore connue, un objectif d'apprentissage précis est une option mieux fondée qu'un chiffre de résultat, qui gagne à venir ensuite.

Une implication pratique, vérifiable à Genève

Lors du prochain changement d'outil ou de processus, remplacer pour les premières semaines la cible de volume par un objectif d'apprentissage formulé précisément : identifier trois façons différentes de traiter un dossier type, et les présenter à l'équipe. Fixer la cible chiffrée seulement quand les procédures sont stables, puis comparer avec le précédent changement le délai nécessaire pour revenir au niveau habituel. C'est la séquence que nous discutons avec les équipes de direction genevoises. Pour aller plus loin : découvrez la formation Performance d'équipe à Genève dans le canton de Genève, ou parcourez nos formations pour cadres et collaborateurs en Suisse.

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