Formazione Performance di squadra a Ginevra · Canton Genève«Fissiamo un obiettivo ambizioso»: quando un numero frena il team che sta imparando

Di fronte a un nuovo software, a un nuovo mercato o a una nuova struttura organizzativa, il primo riflesso di un manager è spesso fissare un traguardo numerico impegnativo. Questo riflesso si fonda su una letteratura scientifica effettivamente esistente. La questione è se tale letteratura sia applicabile a un compito che nessuno padroneggia ancora.

Che cosa dimostra la letteratura scientifica

Edwin Locke e Gary Latham (2002, American Psychologist) sintetizzano diversi decenni di esperimenti: un obiettivo specifico e difficile è associato a una prestazione migliore rispetto a un'indicazione vaga come «fate del vostro meglio». Il risultato è robusto perché si basa in buona parte su disegni sperimentali nei quali l'obiettivo viene assegnato casualmente. Per un compito noto, la raccomandazione di fissare un traguardo impegnativo è quindi sostenibile.

La distinzione spesso trascurata: apprendere o eseguire

Ruth Kanfer e Phillip Ackerman (1989, Journal of Applied Psychology) hanno studiato l'apprendimento di un compito complesso di controllo del traffico aereo simulato. Introdurre un obiettivo di prestazione proprio all'inizio dell'apprendimento non è stato utile e talvolta è stato dannoso: l'attenzione dedicata a monitorare lo scarto rispetto al traguardo non era più disponibile per comprendere il compito. Lo stesso obiettivo diventava utile più avanti, una volta acquisite le procedure. Il momento conta quanto il livello dell'obiettivo.

Quali pratiche correnti vengono messe in discussione

Dawn Winters e Gary Latham (1996, Group & Organization Management) hanno confrontato, su un compito semplice e uno complesso, un obiettivo di risultato e un obiettivo di apprendimento — per esempio, trovare un determinato numero di strategie per svolgere il compito. Nel compito complesso, l'obiettivo di apprendimento era associato a una prestazione migliore; nel compito semplice, l'obiettivo di risultato funzionava. Fissare fin dall'inizio un traguardo numerico di produzione quando si cambia strumento equivale quindi ad applicare la regola giusta alla situazione sbagliata.

Che cosa aggiunge la ricerca sugli effetti collaterali

Lisa Ordóñez e i suoi colleghi (2009, Academy of Management Perspectives) hanno ricordato che obiettivi definiti in modo ristretto possono concentrare l'attenzione a scapito di ciò che non viene misurato e incoraggiare l'assunzione di rischi. Maurice Schweitzer, Lisa Ordóñez e Bambi Douma (2004, Academy of Management Journal) hanno osservato in laboratorio un maggior numero di dichiarazioni false tra i partecipanti che mancavano di poco un obiettivo. Locke e Latham (2009, Academy of Management Perspectives) hanno risposto che questi rischi derivano da un'attuazione inadeguata anziché dall'obiettivo stesso: il dibattito riguarda le condizioni, non il principio. (i nostri percorsi di formazione per quadri e collaboratori)

Conclusioni sostenibili e relativi limiti

Questi studi si basano soprattutto su compiti di laboratorio di breve durata, svolti individualmente da studenti. Dimostrano effetti causali in tali condizioni; la loro trasposizione a un team che impara a utilizzare un nuovo strumento nell'arco di diversi mesi rimane un'inferenza. Ciò che si può affermare con prudenza è che, quando il modo di procedere non è ancora noto, un obiettivo di apprendimento specifico è un'opzione meglio fondata rispetto a un traguardo numerico di risultato, che è preferibile introdurre in seguito.

Un'implicazione pratica da verificare a Ginevra

Al prossimo cambiamento di strumento o di processo, sostituire per le prime settimane il traguardo di volume con un obiettivo di apprendimento formulato in modo preciso: individuare tre modi diversi di gestire una pratica tipo e presentarli al team. Fissare il traguardo numerico soltanto quando le procedure sono stabili, quindi confrontare con il cambiamento precedente il tempo necessario per tornare al livello abituale. È questa la sequenza che discutiamo con i gruppi dirigenti ginevrini. Per approfondire: scoprite la formazione Performance di squadra a Ginevra nel cantone di Ginevra, oppure sfogliate i nostri percorsi di formazione per quadri e collaboratori in Svizzera.

In immagini: Performance di squadra a Ginevra

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