Weiterbildung Team-Performance in Genf · Kanton Genève«Setzen wir uns ein ehrgeiziges Ziel»: Wenn eine Kennzahl ein lernendes Team ausbremst

Bei einer neuen Software, einem neuen Markt oder einer neuen Organisationsstruktur besteht der erste Reflex einer Führungskraft häufig darin, eine anspruchsvolle quantitative Zielvorgabe festzulegen. Dieser Reflex stützt sich auf eine bestehende Forschungsliteratur. Die Frage ist, ob sie auf eine Aufgabe anwendbar ist, die noch niemand beherrscht.

Was die Forschung belegt

Edwin Locke und Gary Latham (2002, American Psychologist) fassen mehrere Jahrzehnte experimenteller Forschung zusammen: Ein spezifisches, anspruchsvolles Ziel geht mit einer besseren Leistung einher als eine vage Aufforderung wie «Geben Sie Ihr Bestes». Der Befund ist robust, weil er zu einem wesentlichen Teil auf experimentellen Untersuchungsdesigns beruht, bei denen die Zielvorgabe zufällig zugewiesen wird. Bei einer bekannten Aufgabe ist die Empfehlung, eine anspruchsvolle Zielvorgabe festzulegen, daher vertretbar.

Die oft übersehene Unterscheidung: Lernen oder Ausführen

Ruth Kanfer und Phillip Ackerman (1989, Journal of Applied Psychology) untersuchten das Erlernen einer komplexen Aufgabe in einer simulierten Flugsicherung. Ein Leistungsziel gleich zu Beginn des Lernprozesses einzuführen, half nicht und schadete mitunter sogar: Die Aufmerksamkeit, die für die Überwachung der Abweichung vom Ziel aufgewendet wurde, stand nicht mehr zur Verfügung, um die Aufgabe zu verstehen. Dasselbe Ziel wurde später, als die Abläufe erlernt waren, nützlich. Der Zeitpunkt ist ebenso wichtig wie das Anspruchsniveau des Ziels.

Welche gängigen Praktiken dadurch infrage gestellt werden

Dawn Winters und Gary Latham (1996, Group & Organization Management) verglichen bei einer einfachen und einer komplexen Aufgabe ein Ergebnisziel mit einem Lernziel — beispielsweise eine bestimmte Anzahl von Strategien zur Bewältigung der Aufgabe zu finden. Bei der komplexen Aufgabe ging das Lernziel mit einer besseren Leistung einher; bei der einfachen Aufgabe funktionierte das Ergebnisziel. Bei einem Wechsel des Arbeitsinstruments von Anfang an eine quantitative Produktionsvorgabe festzulegen, bedeutet daher, die richtige Regel auf die falsche Situation anzuwenden.

Was die Forschung zu Nebenwirkungen ergänzt

Lisa Ordóñez und ihre Kollegen (2009, Academy of Management Perspectives) wiesen darauf hin, dass eng gefasste Ziele die Aufmerksamkeit zulasten dessen bündeln können, was nicht gemessen wird, und die Risikobereitschaft fördern können. Maurice Schweitzer, Lisa Ordóñez und Bambi Douma (2004, Academy of Management Journal) beobachteten im Labor mehr Falschangaben bei Teilnehmenden, die ein Ziel knapp verfehlten. Locke und Latham (2009, Academy of Management Perspectives) entgegneten, dass diese Risiken auf eine mangelhafte Umsetzung und nicht auf das Ziel selbst zurückzuführen seien: Die Debatte betrifft die Bedingungen, nicht das Prinzip. (unsere Weiterbildungen für Führungskräfte und Mitarbeitende)

Tragfähige Schlussfolgerungen und ihre Grenzen

Diese Studien beruhen überwiegend auf kurzzeitigen Laboraufgaben, die von Studierenden einzeln bearbeitet wurden. Sie belegen unter diesen Bedingungen kausale Effekte; ihre Übertragung auf ein Team, das über mehrere Monate hinweg den Umgang mit einem neuen Arbeitsinstrument erlernt, bleibt eine Schlussfolgerung. Vorsichtig lässt sich festhalten: Wenn die Vorgehensweise noch nicht bekannt ist, ist ein spezifisches Lernziel eine besser begründete Option als eine quantitative Ergebnisvorgabe, die sinnvollerweise erst später folgt.

Eine praktische Konsequenz, die sich in Genf überprüfen lässt

Beim nächsten Wechsel eines Arbeitsinstruments oder Prozesses sollte die Mengenvorgabe für die ersten Wochen durch ein präzise formuliertes Lernziel ersetzt werden: drei verschiedene Vorgehensweisen zur Bearbeitung eines typischen Falls ermitteln und dem Team vorstellen. Die quantitative Zielvorgabe erst festlegen, wenn die Abläufe stabil sind, und anschliessend die Zeit bis zur Rückkehr auf das übliche Niveau mit derjenigen beim vorherigen Wechsel vergleichen. Diese Abfolge diskutieren wir mit Genfer Führungsteams. Weiterführend: entdecken Sie die Team-Performance-Weiterbildung in Genf im Kanton Genf, oder durchstöbern Sie unsere Weiterbildungen für Führungskräfte und Mitarbeitende in der Schweiz.

In Bildern: Team-Performance in Genf

• team-performance
• Genf
• forschung
• Weiterbildung genf