Weiterbildung Führung an der Basis in Lausanne · Kanton Vaud«Sie haben freie Hand»: wenn gewährte Autonomie zur Last wird

«Sie haben freie Hand» wird meist als Vertrauensbeweis ausgesprochen und auch so verstanden. Die Literatur zu ermächtigender Führung lädt zu einer genaueren Frage ein: Unter welchen Bedingungen hilft gewährte Autonomie einer Mitarbeiterin oder einem Mitarbeiter wirklich, und wann wird sie zu einer Anspannung, die man allein trägt?

Was die Literatur belegt

Gretchen Spreitzer (1995, Academy of Management Journal) beschrieb psychologisches Empowerment als vier Wahrnehmungen: Bedeutsamkeit, Kompetenz, Selbstbestimmung und Einfluss. Im Rahmen der Selbstbestimmungstheorie verknüpfen Marylène Gagné und Edward Deci (2005, Journal of Organizational Behavior) Autonomie mit einem psychologischen Grundbedürfnis, das mit nachhaltigerer Motivation einhergeht. Die Metaanalyse von Stephen Humphrey, Jennifer Nahrgang und Frederick Morgeson (2007, Journal of Applied Psychology) bestätigt, dass Autonomie zu den Arbeitsmerkmalen gehört, die am stärksten mit Zufriedenheit und Arbeitsmotivation zusammenhängen.

Was ermächtigende Führung im Mittel bewirkt

Allan Lee, Sara Willis und Amy Wei Tian (2018, Journal of Organizational Behavior) fassten Studien zu ermächtigender Führung zusammen — Entscheidungsmacht teilen, Zutrauen äussern, Initiative unterstützen. Sie berichten einen positiven Zusammenhang mit Leistung, der insbesondere über psychologisches Empowerment und Vertrauen in die Führungskraft verläuft, mit deutlicheren Zusammenhängen für Kreativität und freiwilliges Engagement als für Aufgabenleistung. Der Mechanismus zählt: Autonomie wirkt, wenn sie als Vertrauen und echte Handlungsfähigkeit erlebt wird, nicht bloss als Fehlen von Vorgaben.

Der vorschnelle Schluss

Naheliegend wäre der Schluss, man müsse sich nur zurücknehmen. Minyoung Cheong, Seth Spain, Francis Yammarino und Seokhwa Yun (2016, The Leadership Quarterly) beschreiben dagegen zwei Gesichter ermächtigender Führung: eines, das die Selbstwirksamkeit stärkt, und eines, das arbeitsbedingte Anspannung erhöht, mit gegenläufigen Wirkungen auf die Leistung. Dieselbe Delegation kann also eine Person stützen und eine andere überfordern, je nach Ressourcen, Erfahrung und Klarheit der Erwartungen. (unsere Weiterbildungen für Führungskräfte und Mitarbeitende)

Grenzen der Daten und der gängigen Praxis

Die meisten Arbeiten beruhen auf korrelativen Designs und Fragebögen der Mitarbeitenden; sie sagen wenig über Kausalität und nichts Spezifisches über Schweizer Unternehmen. Ihr Nutzen liegt vor allem darin, eine häufige Verwechslung sichtbar zu machen: In der Definition von Gretchen Spreitzer setzt Empowerment auch Kompetenz und Einfluss voraus. Freie Hand ohne Erfolgskriterium, Mittel oder Ansprechpunkt erfüllt nur die Selbstbestimmung und lässt den Rest erraten.

Eine überprüfbare Praxis in Lausanne

In einem Lausanner Team, das mehr Verantwortung übernimmt, kann eine Führungskraft jede Delegation mit drei expliziten Elementen verbinden: dem Entscheidungsspielraum, dem Kriterium, an dem das Ergebnis gemessen wird, und einem Zwischenpunkt, den die Mitarbeiterin oder der Mitarbeiter selbst festlegt. Einen Monat später genügen zwei Fragen: «Wissen Sie, was bei diesem Dossier von Ihnen erwartet wird?» und «Haben Sie sich bei einer Entscheidung allein gelassen gefühlt?». Das ist ein hypothetisches Beispiel, das über einige Delegationen beobachtet werden sollte, bevor es zur Teamregel wird. Weiterführend: entdecken Sie die Führung an der Basis-Weiterbildung in Lausanne im Kanton Waadt, oder durchstöbern Sie unsere Weiterbildungen für Führungskräfte und Mitarbeitende in der Schweiz.

In Bildern: Führung an der Basis in Lausanne

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