Weiterbildung Führung an der Basis in Neuenburg · Kanton Neuchâtel"Setzen wir uns ein ehrgeiziges Ziel": Wann hilft ein Zahlenziel dem Team wirklich?

Ein Team soll mehr Fälle bearbeiten. Der Verantwortliche schlägt eine höhere Ziffer, einen klaren Termin und eine regelmässige Überwachung vor: «Setzen wir uns ein ehrgeiziges Ziel.» Die Präzision scheint die Erwartung gerechter zu machen. Aber was muss verbessert werden: das Volumen, die Qualität der Entscheidungen oder die Fähigkeit, neue Fälle zu lösen? Die Frage stellt sich nicht als Wahl zwischen Ehrgeiz und Nachsicht; sie geht vielmehr darum, unter welchen Bedingungen ein Zahlenziel die Arbeit verbessert, ohne die Dimensionen ausserhalb der Messung zu beeinträchtigen.

1. Was die Literatur etabliert

Edwin Locke und Gary Latham (2002, American Psychologist) fassen Jahrzehnte der Forschung zur Zielsetszung zusammen. Präzise und anspruchsvolle Ziele stützen die Leistung besser als die einfache Aufforderung, sein Bestes zu geben – unter bestimmten Bedingungen: Verpflichtung zum Ziel, relevante Fähigkeiten und Rückmeldung über Ergebnisse. Sie lenken die Aufmerksamkeit, mobilisieren Anstrengung und unterstützen die Ausdauer. Experimente ermöglichen kausale Schlussfolgerungen in ihren Versuchsanordnungen; eine auf dem Feld beobachtete Assoziation reicht allein nicht aus, um eine Kausalität festzustellen. Ehrgeiz ist daher keine kontextunabhängig wirksame Eigenschaft. Locke & Latham, 2002 — Building a practically useful theory

2. Die vernachlässigte Unterscheidung: mehr produzieren oder lernen, wie es geht

Ein Leistungsziel gibt an, was erreicht werden muss; ein Lernziel präzisiert, was man entdecken oder beherrschen muss, um dies zu erreichen. Wenn die Methode bekannt ist, kann ein anspruchsvolles Ziel eine nützliche Anstrengung konzentrieren. Angesichts einer komplexen und neuen Aufgabe kann die blsse Forderung nach mehr Ergebnissen dazu führen, dass man eine unzureichende Strategie wiederholt, anstatt eine bessere zu suchen. Ein Lernziel kann sich dann auf die Erkennung und das Ausprobieren von Strategien konzentrieren. Dies bedeutet weder, auf das Ergebnis zu verzichten, noch jede Schwierigkeit als Lernaufgabe zu betrachten: Überprüfen Sie zunächst, ob das Team weiss, wie es vorankommt.

3. Was Aufnahme und Kontext hinzufügen

Lisa Ordóñez, Maurice Schweitzer, Adam Galinsky und Max Bazerman (2009, Academy of Management Perspectives) diskutieren mögliche unerwünschte Effekte: verengte Aufmerksamkeit, vernachlässigte Dimensionen und ethisch fragwürdige Abkürzungen. Ihr kritischer Text sammelt Arbeiten und Beispiele; es ist kein Experiment, das zeigt, dass jedes Ziel diese Effekte verursacht. Die Art und Weise, wie die Ziffer aufgenommen wird, ist wichtig: als Arbeitsorientierungspunkt oder als Anforderung, die alle Mittel zu rechtfertigen scheint. Ordóñez et al., 2009 — Goals Gone Wild In ihrer Gegentwort bestreiten Locke und Latham (2009, gleiche Zeitschrift) die Reichweite dieser Kritik und erinnern an die Bedingungen ihrer Theorie. Die Debatte rechtfertigt weder eine universelle Vorschrift noch eine generelle Ablehnung von Zielen. Locke & Latham, 2009 — Has Goal Setting Gone Wild?

4. Was die Daten nicht erlauben zu schliessen

Die besprochenen Arbeiten behandeln nicht alle Teams, die über längere Zeit in ihrer alltäglichen Tätigkeit verfolgt werden. Einige basieren auf Laboraufgaben und studentischen Teilnehmern; andere untersuchen Feldsituationen. Eine experimentelle Manipulation kann einen Effekt isolieren, ohne die Abhängigkeiten zwischen Kollegen, berufliche Verpflichtungen oder die Anpassungen eines Managers zu reproduzieren. Diese Ergebnisse auf ein Team zu übertragen ist ein Schluss, keine bereits vorliegende Demonstration. Organisatorische Beispiele ermöglichen es ebenfalls nicht, einen Mangel allein dem Zahlenziel zuzuschreiben. Keiner dieser Texte liefert ein universelles Ehrgeizsniveau ohne Gefahr. (unsere Weiterbildungen für Führungskräfte und Mitarbeitende)

5. Vertretbare Bedingungen der Praxis

Bevor Sie ein Ziel erhöhen, machen Sie das erwartete Ergebnis, verfügbare Mittel und Kriterien, die sich nicht verschlechtern dürfen, deutlich. Qualität und ethische Regeln sind keine verhandelbaren Abstriche gegen höheres Volumen. Überprüfen Sie dann, dass das Team eine Methode hat; wenn nicht, sehen Sie ein Lernziel und Versuchszeit vor. Regelmässiges Feedback muss ermöglichen, die Strategie oder sogar das Ziel zu überarbeiten, ohne jede Schwierigkeitsmitteilung als Mangel an Engagement auszulegen. Diese Bedingungen übersetzen die Forschung vorsichtig: sie sind keine experimentelle Garantie gegen unerwünschte Effekte.

6. Eine bescheidene Überprüfung in Neuenburg

Während zweier Wochen könnte ein Team auf einem Blatt notieren, welches Volumen es bearbeitet hat, welche Fälle zur Korrektur überarbeitet wurden und in welchen Situationen das Ziel zu einer Vernachlässigung einer Kontrolle geführt hat. Vor Beginn beschreibt jeder die vorgesehene Methode und noch erforderliches Lernen. Bei der Bilanz vergleichen Sie diese Notizen mit denen eines vergleichbaren früheren Zeitraums und entscheiden dann, ob Sie das Ziel beibehalten, überarbeiten oder zunächst an der Methode arbeiten. Dieses Monitoring ohne zusätzliches Werkzeug macht die Abwägungen fraglich; es isoliert keinen kausalen Effekt. Diese Unterscheidung kann in der SHR-Schulung in Nahbereichs-Management behandelt werden Weiterführend: entdecken Sie die Führung an der Basis-Weiterbildung in Neuenburg im Kanton Neuenburg, oder durchstöbern Sie unsere Weiterbildungen für Führungskräfte und Mitarbeitende in der Schweiz.

In Bildern: Führung an der Basis in Neuenburg

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