Formation Leadership d'excellence à LucerneProjet en difficulté : quand un dirigeant doit-il cesser de le défendre ?
Lorsqu’un projet déçoit, le dirigeant qui l’a lancé doit décider s’il faut poursuivre, réorienter ou arrêter. Pour le programme « Leadership d'excellence » de SHR, cette question offre un angle concret : examiner une décision sans confondre sa valeur future avec la crédibilité de son initiateur.
1. Ce que la littérature établit
Barry Staw (1976, Organizational Behavior and Human Performance) montre, dans une expérience de décision d’allocation de ressources, que la responsabilité personnelle d’un choix initial peut favoriser un réinvestissement lorsque les résultats deviennent défavorables. Le décideur ne répond donc pas seulement aux perspectives du projet : il peut aussi chercher à justifier son choix antérieur. Ce résultat documente un mécanisme d’escalade de l’engagement, pas une tendance inévitable de tous les dirigeants.
2. Pourquoi les dépenses passées pèsent encore
Hal Arkes et Catherine Blumer (1985, Organizational Behavior and Human Decision Processes) mettent en évidence l’effet des coûts irrécupérables : avoir déjà investi de l’argent, du temps ou des efforts peut encourager la poursuite d’une action. Le souci de ne pas gaspiller contribue à cet effet, alors que les dépenses définitivement engagées ne peuvent plus être modifiées par la décision présente. Une réunion consacrée à l’avenir d’un projet peut ainsi devenir, implicitement, une défense des sacrifices passés.
3. La conclusion trop rapide : arrêter dès que les résultats déçoivent
Ces travaux ne permettent pas de conclure que la persévérance serait irrationnelle. Un projet peut encore présenter des bénéfices futurs crédibles, et son interruption entraîner des coûts réels, des obligations non remplies ou la perte d’un apprentissage utile. La distinction pertinente sépare les arguments portant sur les conséquences à venir de ceux qui invoquent uniquement ce qui a déjà été dépensé. (nos formations pour cadres et collaborateurs)
4. Les limites des données et des revues de projet
Ces recherches classiques reposent notamment sur des situations expérimentales et des décisions plus circonscrites que celles d’une organisation. Elles ne fournissent ni seuil universel d’arrêt ni méthode permettant de calculer avec certitude la valeur future d’un projet. En pratique, demander au seul initiateur de présenter le bilan risque aussi de laisser intacte la confusion entre évaluation du projet et justification personnelle.
5. Une implication pratique, vérifiable à Lucerne
Dans le canton de Lucerne, le tourisme, l’hôtellerie, les services financiers régionaux et les PME industrielles offrent des contextes où les circuits courts et la propriété familiale peuvent rapprocher fortement un projet de son initiateur. À titre hypothétique, un hôtel de Lucerne pourrait réexaminer un nouveau service de réservation en séparant les dépenses irrécupérables, les coûts et bénéfices futurs attendus, puis les conditions explicites de poursuite, de réorientation ou d’arrêt. Comme exercice d’application du programme « Leadership d'excellence », le responsable pourrait faire relire cette fiche par un collègue non engagé dans le choix initial et fixer une date de réexamen. La vérification consisterait alors à relever la proportion des projets examinés disposant de critères écrits avant la décision, puis à vérifier si la décision prise respecte ces critères ou motive explicitement l’écart. Pour aller plus loin : découvrez la formation Leadership d'excellence à Lucerne dans le canton de Lucerne, ou parcourez nos formations pour cadres et collaborateurs en Suisse.
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