Formazione Leadership d'eccellenza a Lucerna · Canton LucerneUn progetto in difficoltà: quando un dirigente dovrebbe smettere di difenderlo?
Quando un progetto delude le aspettative, il dirigente che lo ha avviato deve decidere se proseguire, cambiare direzione o interromperlo. Per il programma «Leadership d'excellence» di SHR, questa domanda offre una prospettiva concreta: valutare una decisione senza confonderne il valore futuro con la credibilità di chi l’ha promossa.
1. Che cosa stabilisce la letteratura
Barry Staw (1976, Organizational Behavior and Human Performance) mostra, in un esperimento di allocazione delle risorse, che la responsabilità personale per una scelta iniziale può favorire ulteriori investimenti quando i risultati diventano sfavorevoli. Chi decide può quindi reagire non soltanto alle prospettive del progetto, ma anche al bisogno di giustificare la propria scelta precedente. Questo risultato documenta un meccanismo di escalation dell’impegno, non una tendenza inevitabile di tutti i dirigenti.
2. Perché le spese passate continuano a pesare
Hal Arkes e Catherine Blumer (1985, Organizational Behavior and Human Decision Processes) evidenziano l’effetto dei costi irrecuperabili: avere già investito denaro, tempo o energie può incoraggiare a proseguire un’azione. Il desiderio di non sprecare contribuisce a questo effetto, anche se le spese definitivamente sostenute e non recuperabili non possono più essere modificate dalla decisione attuale. Una riunione sul futuro di un progetto può così trasformarsi, implicitamente, in una difesa dei sacrifici passati.
3. La conclusione affrettata: interrompere appena i risultati deludono
Questi studi non consentono di concludere che perseverare sia irrazionale. Un progetto può ancora offrire benefici futuri credibili, mentre interromperlo può comportare costi reali, obblighi non adempiuti o la perdita di opportunità di apprendimento. La distinzione rilevante è tra gli argomenti che riguardano le conseguenze future e quelli che richiamano soltanto quanto è già stato speso. (i nostri percorsi di formazione per quadri e collaboratori)
4. I limiti dei dati e delle revisioni dei progetti
Queste ricerche classiche si basano anche su situazioni sperimentali e su decisioni più circoscritte di quelle affrontate da un’organizzazione. Non forniscono né una soglia universale per interrompere un progetto né un metodo per calcolarne con certezza il valore futuro. Nella pratica, affidare il bilancio soltanto a chi ha promosso il progetto rischia inoltre di lasciare irrisolta la confusione tra valutazione del progetto e giustificazione personale.
5. Una verifica pratica a Lucerna
Nel canton Lucerna, turismo, settore alberghiero, servizi finanziari regionali e PMI industriali offrono contesti in cui le catene decisionali brevi e la proprietà familiare possono legare strettamente un progetto a chi lo ha promosso. Come esempio ipotetico, un albergo di Lucerna potrebbe riesaminare un nuovo servizio di prenotazione distinguendo le spese irrecuperabili, i costi e benefici futuri attesi e le condizioni esplicite per proseguire, cambiare direzione o interrompere. Come esercizio applicativo del programma «Leadership d'excellence», il responsabile potrebbe far rileggere questa scheda a un collega estraneo alla scelta iniziale e fissare una data di riesame. La verifica consisterebbe nel rilevare la quota di progetti esaminati con criteri scritti prima della decisione, per poi controllare se la decisione rispetta tali criteri oppure motiva esplicitamente lo scostamento. Per approfondire: scoprite la formazione Leadership d'eccellenza a Lucerna nel cantone di Lucerna, oppure sfogliate i nostri percorsi di formazione per quadri e collaboratori in Svizzera.
In immagini: Leadership d'eccellenza a Lucerna
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