Weiterbildung Executive Leadership in Luzern · Kanton LucerneEin Projekt in Schwierigkeiten: Wann sollte eine Führungskraft aufhören, es zu verteidigen?
Wenn ein Projekt die Erwartungen nicht erfüllt, muss die Führungskraft, die es angestossen hat, über Fortsetzung, Neuausrichtung oder Abbruch entscheiden. Für das SHR-Programm «Leadership d'excellence» ergibt sich daraus ein konkreter Ansatz: eine Entscheidung prüfen, ohne ihren künftigen Nutzen mit der Glaubwürdigkeit der verantwortlichen Person zu verwechseln.
1. Was die Literatur belegt
Barry Staw (1976, Organizational Behavior and Human Performance) zeigt in einem Experiment zur Ressourcenverteilung, dass persönliche Verantwortung für eine ursprüngliche Entscheidung weitere Investitionen begünstigen kann, wenn die Ergebnisse ungünstig ausfallen. Entscheidungsträger reagieren somit möglicherweise nicht nur auf die Projektaussichten, sondern versuchen auch, ihre frühere Wahl zu rechtfertigen. Dieser Befund dokumentiert einen Mechanismus der Commitment-Eskalation, keine unvermeidliche Neigung aller Führungskräfte.
2. Warum vergangene Ausgaben weiterhin Gewicht haben
Hal Arkes und Catherine Blumer (1985, Organizational Behavior and Human Decision Processes) weisen den Effekt versunkener Kosten nach: Bereits investiertes Geld, Zeit oder Aufwand können dazu verleiten, einen eingeschlagenen Weg fortzusetzen. Der Wunsch, nichts zu verschwenden, trägt zu diesem Effekt bei, obwohl endgültig angefallene, nicht rückholbare Ausgaben durch die heutige Entscheidung nicht mehr verändert werden können. Eine Besprechung zur Zukunft eines Projekts kann dadurch unausgesprochen zur Verteidigung vergangener Opfer werden.
3. Der vorschnelle Schluss: Bei enttäuschenden Ergebnissen abbrechen
Aus diesen Arbeiten lässt sich nicht ableiten, dass Beharrlichkeit irrational wäre. Ein Projekt kann weiterhin glaubwürdigen künftigen Nutzen versprechen, während ein Abbruch reale Kosten, unerfüllte Verpflichtungen oder den Verlust wertvoller Lernmöglichkeiten mit sich bringen kann. Entscheidend ist die Unterscheidung zwischen Argumenten zu künftigen Folgen und solchen, die ausschliesslich auf bereits getätigte Ausgaben verweisen. (unsere Weiterbildungen für Führungskräfte und Mitarbeitende)
4. Die Grenzen der Daten und üblicher Projektüberprüfungen
Diese klassischen Untersuchungen beruhen unter anderem auf experimentellen Situationen und enger umrissenen Entscheidungen als jenen in einer Organisation. Sie liefern weder eine allgemeingültige Abbruchschwelle noch eine Methode, um den künftigen Wert eines Projekts mit Sicherheit zu berechnen. Wenn in der Praxis nur die initiierende Person Bilanz zieht, kann zudem die Vermischung von Projektbewertung und persönlicher Rechtfertigung bestehen bleiben.
5. Eine überprüfbare Praxis in Luzern
Im Kanton Luzern bieten Tourismus, Hotellerie, regionale Finanzdienstleister und industrielle KMU ein Umfeld, in dem kurze Entscheidungswege und Familienbesitz ein Projekt eng mit seiner initiierenden Person verbinden können. Als hypothetisches Beispiel könnte ein Hotel in Luzern einen neuen Buchungsservice überprüfen und dabei versunkene Ausgaben, erwartete künftige Kosten und Nutzen sowie ausdrückliche Bedingungen für Fortsetzung, Neuausrichtung oder Abbruch getrennt festhalten. Als Anwendungsübung zum Programm «Leadership d'excellence» könnte die verantwortliche Führungskraft dieses Dokument von einer an der ursprünglichen Wahl unbeteiligten Person gegenlesen lassen und einen Termin zur erneuten Prüfung festlegen. Überprüfbar wäre zunächst der Anteil der untersuchten Projekte, für die vor der Entscheidung schriftliche Kriterien vorliegen, und anschliessend, ob die Entscheidung diese Kriterien einhält oder eine Abweichung ausdrücklich begründet. Weiterführend: entdecken Sie die Executive Leadership-Weiterbildung in Luzern im Kanton Luzern, oder durchstöbern Sie unsere Weiterbildungen für Führungskräfte und Mitarbeitende in der Schweiz.
In Bildern: Executive Leadership in Luzern
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