Formazione Leadership d'eccellenza a Ginevra · Canton Genève"Grazie alla sua leadership": perché i risultati di un team vengono così rapidamente attribuiti al responsabile?

Un team supera i suoi obiettivi. Il commento arriva veloce: "Grazie alla sua leadership." Forse. Ma quale osservazione consente di distinguere il contributo del responsabile dalle competenze collettive, dalle risorse disponibili o da una congiuntura favorevole? Non si tratta di negare il ruolo del leader; si tratta di sapere su quali prove si basa la parte del risultato che gli si attribuisce.

1. Quello che la letteratura stabilisce

James Meindl, Sanford Ehrlich e Janet Dukerich (1985, Administrative Science Quarterly) studiano il romanticismo della leadership: la tendenza ad attribuire ai leader un ruolo centrale nella spiegazione della vita organizzativa. Le loro analisi e esperimenti mostrano come i risultati possono alimentare le attribuzioni alla leadership. Questo non significa che i leader non abbiano influenza. Un'associazione tra prestazioni e importanza attribuita al leader non prova che la sua azione ha causato questa prestazione; gli esperimenti chiariscono la formazione del giudizio, non l'efficacia effettiva di ogni responsabile. Meindl, Ehrlich & Dukerich, 1985 — The Romance of Leadership

2. La distinzione trascurata: attribuire non è spiegare

Riconoscere un risultato e identificare la sua causa sono due operazioni diverse. Un responsabile può aver chiarito una priorità, risolto un conflitto o ottenuto una risorsa decisiva. Allora è necessario descrivere questo intervento e collegarlo ai cambiamenti osservati. Dire che possiede leadership non fornisce questa catena esplicativa. Al contrario, distribuire tutto il merito al team non costituisce nemmeno una prova. La questione è distinguere i contributi documentati dalla narrazione costruita successivamente, che il risultato sia favorevole o deludente.

3. Quello che la ricerca sulla percezione aggiunge

Robert Lord, Roseanne Foti e Christy De Vader (1984, Organizational Behavior and Human Performance) esaminano la categorizzazione della leadership, in particolare l'elaborazione delle informazioni e le percezioni. Il loro lavoro mostra l'importanza delle rappresentazioni preliminari di cosa sia un leader per comprendere come una persona viene riconosciuta come tale. La ricezione di un comportamento non dipende quindi solo dal suo contenuto: passa anche attraverso le categorie dell'osservatore. Riconoscere qualcuno come leader e stabilire il suo contributo al risultato rimangono due questioni distinte. Lord, Foti & De Vader, 1984 — A test of leadership categorization theory

4. Quello che i dati non permettono di concludere

I compiti di laboratorio e i campioni di studenti utilizzati in questo filone di ricerca semplificano le relazioni di lavoro, la loro durata e i loro rischi. I materiali organizzativi non consentono nemmeno di isolare tutte le cause della performance. Una manipolazione sperimentale può supportare una conclusione causale su un giudizio nel dispositivo studiato; un'associazione osservata non lo permette. Trasferire questo lavoro a una valutazione annuale o a una nomina rimane un'inferenza. Nessuno dei due articoli fornisce una formula per calcolare la parte esatta del responsabile in un risultato collettivo. (i nostri percorsi di formazione per quadri e collaboratori)

5. Condizioni difendibili per la pratica

Una valutazione più cauta inizia descrivendo i risultati prima di nominare il loro presunto autore. Esamina quindi le decisioni del responsabile, i contributi del team, le risorse e i cambiamenti di contesto. Per ogni spiegazione, si può chiedere quale fatto la supporta e quale fatto la indebolisca. Applicare gli stessi requisiti ai successi e ai fallimenti limita le narrazioni opportunistiche. Questa disciplina non elimina il giudizio manageriale; lo rende discutibile. Costituisce una proposta pratica derivante dalla ricerca, non un protocollo la cui efficacia questi articoli avrebbero validato.

6. Una modesta verifica a Ginevra

Un team a Ginevra potrebbe dedicare una pagina al prossimo consuntivo: risultato osservato, decisione precisa del responsabile, contributo collettivo e condizione esterna. Prima della discussione, ognuno annota la propria spiegazione e un fatto che potrebbe contraddirla. Alla fine della riunione, si contano le attribuzioni al responsabile accompagnate da un esempio verificabile, poi si ripete l'esercizio al consuntivo successivo. Questo registro non misura né l'effetto causale del leader né una certa riduzione del pregiudizio; verifica semplicemente se le spiegazioni diventano più documentate. Questa questione può essere approfondita nella formazione SHR Leadership Excellence Per approfondire: scoprite la formazione Leadership d'eccellenza a Ginevra nel cantone di Ginevra, oppure sfogliate i nostri percorsi di formazione per quadri e collaboratori in Svizzera.

In immagini: Leadership d'eccellenza a Ginevra

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