Weiterbildung Executive Leadership in Genf · Kanton Genève"Das verdanken wir ihrer Führung": Warum werden Teamergebnisse so schnell dem Vorgesetzten zugeschrieben?

Ein Team übertrifft seine Ziele. Der Kommentar kommt schnell: "Das verdanken wir ihrer Führung." Vielleicht. Aber welche Beobachtung erlaubt es, den Beitrag des Vorgesetzten von den kollektiven Kompetenzen, den verfügbaren Mitteln oder einer günstigen Konjunktur zu unterscheiden? Es geht nicht darum, die Rolle des Leiters zu bestreiten; es geht darum, auf welchen Belegen der Anteil des Ergebnisses basiert, den man ihm zuschreibt.

1. Das, was die Literatur belegt

James Meindl, Sanford Ehrlich und Janet Dukerich (1985, Administrative Science Quarterly) untersuchen die Romantisierung von Führung: die Neigung, Führungskräften einen zentralen Platz in der Erklärung des Organisationslebens zu geben. Ihre Analysen und Experimente zeigen, wie Ergebnisse Zuschreibungen zur Führung nähren können. Das bedeutet nicht, dass Führungskräfte ohne Einfluss sind. Eine Assoziation zwischen Leistung und dem der Führungskraft zugeschriebenen Gewicht beweist nicht, dass deren Handlung diese Leistung verursacht hat; die Experimente erhellen die Bildung von Urteilen, nicht die tatsächliche Wirksamkeit jedes einzelnen Vorgesetzten. Meindl, Ehrlich & Dukerich, 1985 — The Romance of Leadership

2. Die vernachlässigte Unterscheidung: Zuschreiben ist nicht Erklären

Ein Ergebnis anzuerkennen und seine Ursache zu ermitteln, sind zwei verschiedene Operationen. Ein Vorgesetzter kann eine Priorität geklärt, einen Konflikt beigelegt oder eine entscheidende Ressource beschafft haben. Dann ist diese Intervention zu beschreiben und mit den beobachteten Veränderungen zu verknüpfen. Zu sagen, dass er oder sie über Führungsqualitäten verfügt, liefert diese Erklärungskette nicht. Umgekehrt ist es auch kein Beweis, den gesamten Verdienst dem Team zuzuschreiben. Es geht darum, dokumentierte Beiträge von nachträglich konstruierten Narrativen zu unterscheiden, ob das Ergebnis günstig oder enttäuschend ist.

3. Das, was die Wahrnehmungsforschung hinzufügt

Robert Lord, Roseanne Foti und Christy De Vader (1984, Organizational Behavior and Human Performance) untersuchen die Kategorisierung von Führung, insbesondere Informationsverarbeitung und Wahrnehmungen. Ihre Arbeit zeigt, wie wichtig frühere Vorstellungen davon, was ein Führungskraft ist, für das Verständnis sind, wie eine Person als solche anerkannt wird. Die Aufnahme eines Verhaltens hängt also nicht nur von seinem Inhalt ab: sie verläuft auch durch die Kategorien des Beobachters. Jemanden als Führungskraft anzuerkennen und seinen oder ihren Beitrag zum Ergebnis zu ermitteln, bleiben zwei unterschiedliche Fragen. Lord, Foti & De Vader, 1984 — A test of leadership categorization theory

4. Das, was Daten nicht erlauben zu schliessen

Die Laboraufgaben und Stichproben von Studierenden, die in dieser Forschungsrichtung verwendet werden, vereinfachen Arbeitsverhältnisse, ihre Dauer und ihre Einsätze. Auch Organisationsmaterialien erlauben es nicht, alle Leistungsursachen zu isolieren. Eine experimentelle Manipulation kann eine kausale Aussage über ein Urteil im untersuchten Verfahren stützen; eine beobachtete Assoziation erlaubt dies nicht. Diese Forschung auf eine jährliche Bewertung oder Ernennung zu übertragen, bleibt eine Inferenz. Keiner der beiden Artikel bietet eine Formel zur Berechnung des exakten Anteils des Vorgesetzten an einem Kollektivergebnis. (unsere Weiterbildungen für Führungskräfte und Mitarbeitende)

5. Vertretbare Bedingungen für die Praxis

Eine vorsichtigere Bewertung beginnt damit, Ergebnisse zu beschreiben, bevor der mutmassliche Urheber benannt wird. Sie prüft dann die Entscheidungen des Vorgesetzten, die Beiträge des Teams, die Ressourcen und die Kontextveränderungen. Bei jeder Erklärung kann man fragen, welcher Fakt sie stützt und welcher Fakt sie schwächen würde. Die gleichen Anforderungen auf Erfolge und Misserfolge anzuwenden, begrenzt opportunistische Narrative. Diese Disziplin beseitigt nicht das Managementurteil; sie macht seine Gründe diskutierbar. Sie stellt ein praktischer Vorschlag dar, der sich aus der Forschung ergibt, nicht ein Protokoll, dessen Wirksamkeit diese Artikel validiert hätten.

6. Ein bescheidener Test in Bern

Ein Team in Bern könnte dem nächsten Bericht eine Seite widmen: beobachtetes Ergebnis, konkrete Entscheidung des Vorgesetzten, Collectivbeitrag und externe Bedingung. Vor dem Austausch notiert jede Person ihre Erklärung und einen Fakt, der sie widersprechen könnte. Am Ende der Sitzung zählt man die dem Vorgesetzten zugeschriebenen Attributionen mit einem überprüfbaren Beispiel auf, dann wiederholt man die Übung beim nächsten Bericht. Diese Aufzeichnung misst weder die kausale Wirkung der Führungskraft noch eine sichere Verringerung der Verzerrung; sie prüft lediglich, ob die Erklärungen dokumentierter werden. Diese Frage kann in der SHR Führungsausbildung Excellence bearbeitet werden Weiterführend: entdecken Sie die Executive Leadership-Weiterbildung in Genf im Kanton Genf, oder durchstöbern Sie unsere Weiterbildungen für Führungskräfte und Mitarbeitende in der Schweiz.

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