Weiterbildung Entscheidungsfindung in Lausanne · Kanton Vaud«Wir haben es im Team besprochen»: warum Gruppen oft übersehen, was jedes Mitglied weiss
Wir laden die richtigen Personen ein, gerade weil jede einen Teil des Dossiers kennt. Und doch gleicht die Entscheidung oft jener, die man ohne Sitzung getroffen hätte. Liegt das Problem bei den Teilnehmenden – oder in der Art, wie eine Gruppe Informationen verarbeitet?
Was die Literatur belegt
Garold Stasser und William Titus (1985, Journal of Personality and Social Psychology) gaben Gruppen eine Entscheidung, deren beste Option erst sichtbar wurde, wenn die auf die Mitglieder verteilten Informationen zusammengeführt wurden. Die Gruppen tauschten vor allem Informationen aus, die alle bereits besassen, und verfehlten mehrheitlich die beste Option. Die Autoren nannten dies ein «Hidden Profile»: Die Antwort ist in der Gruppe vorhanden, aber niemand sieht sie allein.
Der Mechanismus: geteilte Information hat einen strukturellen Vorteil
Eine allen bekannte Information wird schlicht eher erwähnt: Mehrere Personen können sie einbringen. Sie wird zudem sofort von anderen bestätigt, was sie glaubwürdiger macht und die Person aufwertet, die sie nennt. Eine Information, die nur eine Person besitzt, hat dagegen nur eine Chance aufzutauchen und erhält keine Bestätigung. Dennis Stewart und Garold Stasser (1995, Journal of Personality and Social Psychology) zeigten, dass die ausdrückliche Anerkennung, wer wofür Expertin oder Experte ist, den Fluss solcher einzigartigen Informationen verbessert.
Der vorschnelle Schluss
Man folgert gern, man müsse nur «besser kommunizieren» oder länger diskutieren. Die Meta-Analyse von Li Lu, Y. Connie Yuan und Poppy Lauretta McLeod (2012, Personality and Social Psychology Review) relativiert diesen Reflex: Die Verzerrung zugunsten geteilter Information ist robust, und Gruppen, die ihr entgehen, verdanken dies vor allem der Struktur der Diskussion – zugewiesene Rollen, ausdrückliches Zusammentragen – und weniger gutem Willen oder gemeinsam verbrachter Zeit.
Was die Entscheidungsforschung ergänzt
Es geht nicht nur darum, Informationen sichtbar zu machen, sondern sie auch zählen zu lassen. Bildet sich eine Präferenz früh, werden widersprechende Elemente kürzer besprochen und als weniger verlässlich beurteilt. Arbeiten von Stefan Schulz-Hardt und Kollegen (2006, Journal of Personality and Social Psychology) deuten darauf hin, dass echte anfängliche Uneinigkeit die Entdeckung der besten Lösung stärker begünstigt als ein anfänglicher Konsens. (unsere Weiterbildungen für Führungskräfte und Mitarbeitende)
Die Grenzen der Daten
Die meisten Studien beruhen auf Laborgruppen, oft Studierenden, mit Aufgaben, deren richtige Antwort im Voraus bekannt ist. In einem realen Team ist Information selten so klar verteilt, und Hierarchie, gemeinsame Geschichte oder politische Interessen beeinflussen, was jemand zu sagen bereit ist. Die Mechanismen sind solide; ihr Ausmass in einer bestimmten Organisation bleibt eine empirische Frage.
Eine überprüfbare Praxis in Lausanne
Vor der nächsten Entscheidungssitzung jede teilnehmende Person bitten, schriftlich ein Element zu schicken, das ihrer Meinung nach nur sie zum Thema kennt, und die Sitzung mit diesen Elementen eröffnen, bevor jemand Stellung bezieht. Über drei Sitzungen festhalten, wie viele davon die gewählte Option verändert haben. Diese einfache Massnahme schlagen wir Führungsteams in Lausanne vor. Weiterführend: entdecken Sie die Entscheidungsfindung-Weiterbildung in Lausanne im Kanton Waadt, oder durchstöbern Sie unsere Weiterbildungen für Führungskräfte und Mitarbeitende in der Schweiz.
In Bildern: Entscheidungsfindung in Lausanne
- entscheidungsfindung
- Lausanne
- forschung
- Weiterbildung lausanne