Formation Prise de décision à Lausanne · canton de Vaud« On en a discuté en équipe » : pourquoi le groupe ignore souvent ce que chacun sait
On convoque les bonnes personnes précisément parce que chacune détient une pièce du dossier. Et pourtant la décision finale ressemble souvent à celle qu'on aurait prise sans réunion. Le problème vient-il des participants, ou de la manière dont un groupe traite l'information ?
Ce que la littérature établit
Garold Stasser et William Titus (1985, Journal of Personality and Social Psychology) ont donné à des groupes une décision dont la meilleure option n'apparaissait qu'en mettant en commun des informations réparties entre les membres. Les groupes ont surtout échangé les informations que tous possédaient déjà, et ont majoritairement manqué la meilleure option. Les auteurs ont appelé cette situation un « profil caché » : la réponse existe dans le groupe, mais personne ne la voit seul.
Le mécanisme : l'information partagée a un avantage structurel
Une information connue de tous a simplement plus de chances d'être mentionnée : plusieurs personnes peuvent l'évoquer. Elle est aussi confirmée par les autres dès qu'elle est dite, ce qui la rend plus crédible et valorise celui qui la dit. Une information détenue par une seule personne, à l'inverse, n'a qu'une chance d'émerger et ne reçoit aucune confirmation. Dennis Stewart et Garold Stasser (1995, Journal of Personality and Social Psychology) ont montré que reconnaître explicitement qui est expert de quoi améliore la circulation de ces informations uniques.
La conclusion trop rapide
On en déduit volontiers qu'il suffit de « mieux communiquer » ou de rallonger la discussion. La méta-analyse de Li Lu, Y. Connie Yuan et Poppy Lauretta McLeod (2012, Personality and Social Psychology Review) nuance ce réflexe : le biais en faveur de l'information partagée est robuste, et les groupes qui y échappent le doivent surtout à la structure de la discussion — attribution de rôles, mise en commun explicite — plutôt qu'à la bonne volonté ou au temps passé ensemble.
Ce que la recherche sur les décisions ajoute
Le problème n'est pas seulement de faire émerger l'information, mais de la laisser compter. Quand une préférence se forme tôt, les éléments qui la contredisent sont discutés plus brièvement et jugés moins fiables. Les travaux de Stefan Schulz-Hardt et de ses collègues (2006, Journal of Personality and Social Psychology) indiquent qu'un désaccord réel entre membres au départ favorise la découverte de la meilleure solution, davantage qu'un consensus initial. (nos formations pour cadres et collaborateurs)
Les limites des données
L'essentiel de ces études repose sur des groupes formés en laboratoire, souvent composés d'étudiants, face à des tâches où la bonne réponse est connue d'avance. Dans une équipe réelle, l'information est rarement aussi nettement répartie, et la hiérarchie, l'histoire commune ou les enjeux politiques pèsent sur ce que chacun accepte de dire. Les mécanismes sont solides ; leur ampleur dans une organisation donnée reste une question empirique.
Une implication pratique, vérifiable à Lausanne
Avant la prochaine réunion de décision, demander à chaque participant d'envoyer par écrit un seul élément qu'il pense être le seul à connaître sur le sujet, puis ouvrir la séance par ces éléments avant toute prise de position. Sur trois réunions, noter combien de ces informations ont modifié l'option retenue. C'est une mesure simple que nous proposons aux équipes de direction lausannoises. Pour aller plus loin : découvrez la formation Prise de décision à Lausanne dans le canton de Vaud, ou parcourez nos formations pour cadres et collaborateurs en Suisse.
En images : Prise de décision à Lausanne
- prise de décision
- Lausanne
- recherche
- formation lausanne