Formazione Processo decisionale a Losanna · Canton Vaud«Ne abbiamo discusso in team»: perché il gruppo spesso ignora ciò che ciascuno sa
Convochiamo le persone giuste proprio perché ognuna possiede un tassello del dossier. Eppure la decisione finale somiglia spesso a quella che si sarebbe presa senza riunione. Il problema sono i partecipanti, o il modo in cui un gruppo tratta l'informazione?
Ciò che la letteratura stabilisce
Garold Stasser e William Titus (1985, Journal of Personality and Social Psychology) hanno affidato a gruppi una decisione la cui opzione migliore emergeva solo mettendo in comune informazioni distribuite tra i membri. I gruppi hanno scambiato soprattutto le informazioni che tutti possedevano già, e in maggioranza hanno mancato l'opzione migliore. Gli autori hanno chiamato questa situazione un «profilo nascosto»: la risposta esiste nel gruppo, ma nessuno la vede da solo.
Il meccanismo: l'informazione condivisa ha un vantaggio strutturale
Un'informazione nota a tutti ha semplicemente più probabilità di essere menzionata: più persone possono evocarla. Viene inoltre confermata dagli altri appena detta, il che la rende più credibile e valorizza chi la dice. Un'informazione posseduta da una sola persona, invece, ha una sola occasione di emergere e non riceve conferme. Dennis Stewart e Garold Stasser (1995, Journal of Personality and Social Psychology) hanno mostrato che riconoscere esplicitamente chi è esperto di che cosa migliora la circolazione di queste informazioni uniche.
La conclusione affrettata
Se ne deduce volentieri che basti «comunicare meglio» o discutere più a lungo. La meta-analisi di Li Lu, Y. Connie Yuan e Poppy Lauretta McLeod (2012, Personality and Social Psychology Review) sfuma questo riflesso: il bias a favore dell'informazione condivisa è robusto, e i gruppi che lo evitano lo devono soprattutto alla struttura della discussione — ruoli assegnati, messa in comune esplicita — più che alla buona volontà o al tempo trascorso insieme.
Ciò che aggiunge la ricerca sulle decisioni
Il problema non è solo far emergere l'informazione, ma lasciarla contare. Quando una preferenza si forma presto, gli elementi che la contraddicono vengono discussi più brevemente e giudicati meno affidabili. I lavori di Stefan Schulz-Hardt e colleghi (2006, Journal of Personality and Social Psychology) indicano che un disaccordo reale iniziale tra i membri favorisce la scoperta della soluzione migliore, più di un consenso iniziale. (i nostri percorsi di formazione per quadri e collaboratori)
I limiti dei dati
La maggior parte di questi studi si basa su gruppi di laboratorio, spesso di studenti, alle prese con compiti la cui risposta corretta è nota in anticipo. In un team reale l'informazione è raramente così nettamente distribuita, e gerarchia, storia comune o interessi politici pesano su ciò che ciascuno accetta di dire. I meccanismi sono solidi; la loro ampiezza in una data organizzazione resta una questione empirica.
Una verifica pratica a Losanna
Prima della prossima riunione decisionale, chiedere a ogni partecipante di inviare per iscritto un solo elemento che pensa di conoscere soltanto lui sul tema, poi aprire la seduta con questi elementi prima di qualsiasi presa di posizione. Su tre riunioni, annotare quante di queste informazioni hanno modificato l'opzione scelta. È una misura semplice che proponiamo ai team di direzione losannesi. Per approfondire: scoprite la formazione Processo decisionale a Losanna nel canton Vaud, oppure sfogliate i nostri percorsi di formazione per quadri e collaboratori in Svizzera.
In immagini: Processo decisionale a Losanna
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