Formation Gestion du conflit à LucerneGestion du conflit : faut-il vérifier les priorités avant de chercher un compromis ?

Quand deux responsables réclament la même ressource, le manager peut être tenté de couper la différence. Mais leurs demandes visibles correspondent-elles nécessairement à des priorités identiques ?

1. Ce que la littérature établit : le partage n'est pas toujours à somme nulle

Carsten K. W. de Dreu, Sander L. Koole et Wolfgang Steinel (2000, Journal of Personality and Social Psychology) étudient la représentation selon laquelle le gain de l'un constitue nécessairement une perte pour l'autre. Leurs expériences montrent que cette représentation peut être révisée lorsque les négociateurs sont incités à traiter plus soigneusement l'information. Un conflit apparent sur une ressource ne suffit donc pas à établir que toutes les priorités s'opposent.

2. Un mécanisme : comprendre le raisonnement de l'autre

Adam D. Galinsky, William W. Maddux, Debra Gilin et Judith B. White (2008, Psychological Science) distinguent la prise de perspective cognitive de l'empathie émotionnelle dans des négociations expérimentales. Se représenter le raisonnement de l'autre aide à découvrir des accords possibles et des échanges mutuellement avantageux ; l'empathie seule n'apporte pas les mêmes bénéfices. Pour un manager, cela suggère de questionner les contraintes et les préférences plutôt que de simplement reconnaître le mécontentement.

3. La conclusion trop rapide : il existerait toujours une solution gagnant-gagnant

Ces résultats ne signifient pas que toute opposition dissimule une complémentarité. Certaines ressources sont effectivement indivisibles, et certaines obligations ne sont pas négociables. Vérifier les priorités sert à distinguer les marges d'accord des arbitrages nécessaires, non à rendre tout conflit artificiellement consensuel. (nos formations pour cadres et collaborateurs)

4. Les limites : comprendre n'est pas deviner

Les études citées reposent sur des négociations expérimentales, et non sur le suivi de conflits durables dans des entreprises. Les rapports de pouvoir, les antécédents relationnels et la possibilité de retenir une information peuvent modifier leur transposition. Imaginer la perspective d'autrui doit donc produire des hypothèses à vérifier, pas des certitudes sur ses intentions.

5. Une implication pratique, vérifiable à Lucerne

À Lucerne, le tourisme, l'hôtellerie, les services financiers régionaux et les PME industrielles offrent des contextes où les circuits courts, souvent familiaux, peuvent favoriser des accords rapides sans explicitation des priorités. Imaginons un hôtel où la réception et l'équipe des étages demandent simultanément un renfort : l'une pourrait surtout vouloir garantir une présence à l'arrivée des groupes, l'autre achever certaines chambres avant cette arrivée. Dans le cadre du programme « Gestion du conflit » de SHR, un exercice possible consiste à faire préciser à chaque partie sa demande, sa contrainte non négociable et une marge de flexibilité, puis à lui faire valider la reformulation de l'autre. Sur les prochains désaccords consignés, vérifier si ces priorités ont été confirmées avant la décision et si l'accord a été respecté à l'échéance convenue permet d'évaluer la démarche sans présumer de son succès. Pour aller plus loin : découvrez la formation Gestion du conflit à Lucerne dans le canton de Lucerne, ou parcourez nos formations pour cadres et collaborateurs en Suisse.

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