Weiterbildung Konfliktmanagement in Luzern · Kanton LucerneKonfliktmanagement: Sollten Führungskräfte vor dem Kompromiss die Prioritäten klären?
Wenn zwei Führungskräfte dieselbe Ressource beanspruchen, liegt eine Aufteilung als Lösung nahe. Doch beruhen ihre ausdrücklichen Forderungen tatsächlich auf identischen Prioritäten?
1. Was die Literatur belegt: Verteilung ist nicht immer ein Nullsummenspiel
Carsten K. W. de Dreu, Sander L. Koole und Wolfgang Steinel (2000, Journal of Personality and Social Psychology) untersuchen die Vorstellung, dass der Gewinn einer Partei zwangsläufig einen Verlust für die andere bedeutet. Ihre Experimente zeigen, dass Verhandelnde diese Vorstellung revidieren können, wenn sie zu einer sorgfältigeren Informationsverarbeitung angeregt werden. Ein erkennbarer Ressourcenkonflikt belegt deshalb noch nicht, dass sämtliche Prioritäten unvereinbar sind.
2. Ein Mechanismus: die Überlegungen der anderen Seite verstehen
Adam D. Galinsky, William W. Maddux, Debra Gilin und Judith B. White (2008, Psychological Science) unterscheiden in experimentellen Verhandlungen zwischen kognitiver Perspektivenübernahme und emotionaler Empathie. Sich in die Überlegungen der anderen Seite hineinzuversetzen hilft, mögliche Einigungen und beidseitig vorteilhafte Tauschmöglichkeiten zu erkennen; Empathie allein bietet nicht dieselben Vorteile. Für Führungskräfte spricht dies dafür, nach Einschränkungen und Präferenzen zu fragen, statt lediglich den Unmut anzuerkennen.
3. Der voreilige Schluss: Es gibt immer eine Win-win-Lösung
Diese Ergebnisse bedeuten nicht, dass sich hinter jedem Gegensatz ergänzende Interessen verbergen. Manche Ressourcen sind tatsächlich unteilbar, manche Verpflichtungen nicht verhandelbar. Die Klärung von Prioritäten soll Einigungsspielräume von notwendigen Abwägungsentscheidungen unterscheiden, nicht jeden Konflikt künstlich in einen Konsens verwandeln. (unsere Weiterbildungen für Führungskräfte und Mitarbeitende)
4. Die Grenzen: Verstehen ist nicht Vermuten
Die zitierten Studien beruhen auf experimentellen Verhandlungen, nicht auf der längerfristigen Beobachtung anhaltender betrieblicher Konflikte. Machtverhältnisse, die Beziehungsgeschichte und die Möglichkeit, Informationen zurückzuhalten, können die Übertragbarkeit beeinflussen. Wer sich die Perspektive anderer vorstellt, sollte daraus überprüfbare Hypothesen ableiten, keine Gewissheit über deren Absichten.
5. Eine überprüfbare Praxis in Luzern
In Luzern bieten Tourismus, Hotellerie, regionale Finanzdienstleister und industrielle KMU Kontexte, in denen kurze Wege, häufig in familiengeführten Betrieben, schnelle Einigungen begünstigen können, ohne dass Prioritäten ausdrücklich geklärt werden. Angenommen, in einem Hotel verlangen Rezeption und Housekeeping gleichzeitig zusätzliche Unterstützung: Die eine Seite möchte möglicherweise vor allem die Ankunft von Gruppen abdecken, die andere bestimmte Zimmer vor deren Ankunft fertigstellen. Eine mögliche Übung im SHR-Programm «Konfliktmanagement» besteht darin, jede Partei ihre Forderung, eine nicht verhandelbare Einschränkung und einen Handlungsspielraum benennen und anschliessend die Wiedergabe durch die andere Seite bestätigen zu lassen. Bei den nächsten dokumentierten Konflikten lässt sich prüfen, ob diese Prioritäten vor der Entscheidung bestätigt wurden und ob die Vereinbarung zum festgelegten Termin eingehalten wurde, ohne den Erfolg der Methode vorauszusetzen. Weiterführend: entdecken Sie die Konfliktmanagement-Weiterbildung in Luzern im Kanton Luzern, oder durchstöbern Sie unsere Weiterbildungen für Führungskräfte und Mitarbeitende in der Schweiz.
In Bildern: Konfliktmanagement in Luzern
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