Formation Gestion du conflit à LucerneAvant de proposer un compromis, avez-vous vérifié les priorités de chacun ?

Face à deux demandes incompatibles, un manager peut être tenté de chercher immédiatement un juste milieu. Mais que vaut ce compromis si personne n'a vérifié ce qui compte réellement pour chacun ?

1. Ce que la littérature établit : l'opposition des intérêts peut être surestimée

Leigh Thompson et Reid Hastie (1990, Organizational Behavior and Human Decision Processes) montrent, dans des situations expérimentales de négociation, que les participants peuvent mal percevoir les intérêts de leur interlocuteur et manquer des intérêts compatibles. Ils abordent notamment la négociation avec une représentation de « gâteau fixe » : ce que l'un gagne serait nécessairement perdu par l'autre. Pour un manager, cela invite à distinguer une incompatibilité démontrée d'une opposition simplement présumée.

2. Un mécanisme : comprendre les priorités plutôt que les deviner

Adam D. Galinsky, William W. Maddux, Debra Gilin et Judith B. White (2008, Psychological Science) distinguent la prise de perspective cognitive de l'empathie émotionnelle dans des négociations expérimentales. Leurs résultats suggèrent que réfléchir au point de vue et aux intérêts de l'autre peut aider à découvrir des accords mutuellement avantageux, sans que l'empathie produise les mêmes effets. Comprendre pourquoi une demande importe n'est donc pas équivalent à partager l'émotion qui l'accompagne.

3. La conclusion trop rapide : tout conflit cacherait une solution gagnant-gagnant

Ces travaux ne démontrent pas que tous les intérêts sont conciliables. Une ressource réellement indivisible, une obligation de sécurité ou un engagement contractuel peuvent limiter les arrangements possibles. L'enjeu est de vérifier les marges de négociation avant de demander des concessions, non de promettre une satisfaction générale. (nos formations pour cadres et collaborateurs)

4. Les limites : prendre la perspective de l'autre ne suffit pas à la connaître

Les expériences de négociation simplifient les situations : les enjeux et les options y sont généralement plus délimités que dans une relation professionnelle durable. Elles ne suffisent pas à établir qu'un questionnement sur les priorités résoudra un conflit marqué par la dépendance hiérarchique ou la crainte de représailles. En pratique, une priorité supposée doit rester une hypothèse à faire confirmer, et non devenir une explication imposée à l'autre.

5. Une implication pratique, vérifiable à Lucerne

À Lucerne, le tourisme, l'hôtellerie, les services financiers régionaux et les PME industrielles offrent des contextes où les circuits courts et la proximité, notamment dans les entreprises familiales, peuvent donner l'impression de déjà connaître les priorités de chacun. Dans un exemple hypothétique d'hôtel, un désaccord sur le planning pourrait opposer moins deux préférences horaires qu'un besoin de prévisibilité personnelle et un besoin de couverture des arrivées. Dans le cadre du programme « Gestion du conflit » de SHR, un exercice possible consiste à noter séparément la demande, la priorité supposée et la priorité confirmée par l'interlocuteur, puis à formuler une option tenant compte des deux parties. Sur les trois prochains désaccords traités, le manager peut vérifier combien de priorités ont effectivement été confirmées avant la proposition d'un compromis ; cet indicateur mesure une pratique, pas la résolution du conflit. Pour aller plus loin : découvrez la formation Gestion du conflit à Lucerne dans le canton de Lucerne, ou parcourez nos formations pour cadres et collaborateurs en Suisse.

En images : Gestion du conflit à Lucerne

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