Formazione Gestione del conflitto a Lucerna · Canton LucernePrima di proporre un compromesso, avete verificato le priorità di ciascuno?
Di fronte a due richieste incompatibili, un manager può essere tentato di cercare subito una via di mezzo. Ma quanto vale quel compromesso se nessuno ha verificato ciò che conta davvero per ciascuno?
1. Che cosa stabilisce la letteratura: l'opposizione degli interessi può essere sovrastimata
Leigh Thompson e Reid Hastie (1990, Organizational Behavior and Human Decision Processes) mostrano, in negoziazioni sperimentali, che i partecipanti possono percepire erroneamente gli interessi dell'interlocutore e non riconoscere quelli compatibili. In particolare, possono affrontare la negoziazione con l'idea di una «torta fissa»: ciò che uno guadagna sarebbe necessariamente perso dall'altro. Per un manager, questo invita a distinguere un'incompatibilità dimostrata da un'opposizione semplicemente presunta.
2. Un meccanismo: comprendere le priorità anziché indovinarle
Adam D. Galinsky, William W. Maddux, Debra Gilin e Judith B. White (2008, Psychological Science) distinguono l'assunzione cognitiva della prospettiva altrui dall'empatia emotiva nelle negoziazioni sperimentali. I loro risultati suggeriscono che riflettere sul punto di vista e sugli interessi dell'altro può aiutare a individuare accordi reciprocamente vantaggiosi, senza che l'empatia produca gli stessi effetti. Comprendere perché una richiesta sia importante non equivale quindi a condividere l'emozione che l'accompagna.
3. La conclusione affrettata: ogni conflitto nasconderebbe una soluzione vantaggiosa per tutti
Questi lavori non dimostrano che tutti gli interessi siano conciliabili. Una risorsa realmente indivisibile, un requisito di sicurezza o un impegno contrattuale possono limitare le soluzioni possibili. L'obiettivo è verificare i margini di negoziazione prima di chiedere concessioni, non promettere la soddisfazione generale. (i nostri percorsi di formazione per quadri e collaboratori)
4. I limiti: assumere la prospettiva dell'altro non significa conoscerla
Gli esperimenti di negoziazione semplificano le situazioni: le questioni e le opzioni sono generalmente più delimitate che in una relazione professionale duratura. Non bastano a stabilire che interrogarsi sulle priorità risolverà un conflitto segnato dalla dipendenza gerarchica o dal timore di ritorsioni. Nella pratica, una priorità presunta deve restare un'ipotesi da far confermare, anziché diventare una spiegazione imposta all'altro.
5. Una verifica pratica a Lucerna
A Lucerna, il turismo, il settore alberghiero, i servizi finanziari regionali e le PMI industriali offrono contesti in cui i canali diretti e la vicinanza personale, soprattutto nelle imprese familiari, possono dare l'impressione di conoscere già le priorità di ciascuno. In un esempio ipotetico alberghiero, un disaccordo sui turni potrebbe contrapporre non tanto due preferenze di orario quanto un bisogno di prevedibilità personale e uno di copertura degli arrivi degli ospiti. Nell'ambito del programma SHR «Gestione del conflitto», un possibile esercizio consiste nell'annotare separatamente la richiesta, la priorità presunta e quella confermata dall'interlocutore, per poi formulare un'opzione che tenga conto di entrambe le parti. Nei tre disaccordi successivi affrontati, il manager può verificare quante priorità siano state effettivamente confermate prima della proposta di compromesso; questo indicatore misura una pratica, non la risoluzione del conflitto. Per approfondire: scoprite la formazione Gestione del conflitto a Lucerna nel cantone di Lucerna, oppure sfogliate i nostri percorsi di formazione per quadri e collaboratori in Svizzera.
In immagini: Gestione del conflitto a Lucerna
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