Weiterbildung Komplexes Management in Luzern · Kanton LucerneEin Projekt in Schwierigkeiten: Wie entscheidet man über einen Abbruch, wenn bereits viel investiert wurde?
Im Programm « Management complexe » bedeutet die Auseinandersetzung mit schwierigen Entscheidungen auch, selbst vertretene Vorhaben zu hinterfragen. Wie lässt sich ein Projekt neu beurteilen, ohne seine Fortsetzung zum Loyalitätsbeweis oder seinen Abbruch zum Eingeständnis von Inkompetenz zu machen?
1. Was die Forschung belegt
Barry Staw (1976, Organizational Behavior and Human Performance) zeigt in einem Experiment zur Ressourcenverteilung, dass die Verantwortung für eine ursprüngliche Entscheidung weitere Investitionen nach negativen Ergebnissen verstärken kann. Die Teilnehmenden reagieren somit nicht nur auf die Projektaussichten: Auch ihre Beteiligung an der früheren Entscheidung spielt eine Rolle. Dieser Befund verdeutlicht das Risiko einer Eskalation von Commitment, ohne zu belegen, dass jede Fortsetzung nach einem Rückschlag irrational ist.
2. Der Mechanismus: das Projekt verteidigen oder sich selbst rechtfertigen
Joel Brockner (1992, Academy of Management Review) untersucht theoretische Erklärungen dieser Eskalation und hebt unter anderem die Rolle der Selbstrechtfertigung hervor. Einzugestehen, dass eine eingeschlagene Richtung nicht mehr tragfähig ist, kann das gewünschte Bild der eigenen Urteilsfähigkeit bedrohen. Der Übersichtsartikel zeigt jedoch, dass dieser Mechanismus allein nicht alle Fälle des Festhaltens erklären kann.
3. Der voreilige Schluss: bei enttäuschenden Ergebnissen sofort abbrechen
Ein Rückschlag ist nicht automatisch ein Grund für einen Abbruch: Ein Projekt kann weiterhin glaubwürdigen künftigen Nutzen versprechen. Entscheidend ist, bereits unwiederbringliche Ausgaben von jenen Kosten und Nutzen zu trennen, die durch die nächste Entscheidung noch beeinflusst werden können. Die Folgen eines Abbruchs, etwa vertragliche Verpflichtungen oder die Aufrechterhaltung von Dienstleistungen, gehören deshalb in die Analyse und dürfen nicht durch eine vereinfachende Regel ausgeblendet werden. (unsere Weiterbildungen für Führungskräfte und Mitarbeitende)
4. Die Grenzen der Daten und üblicher Projektprüfungen
Das zitierte Experiment beruht auf einer vereinfachten Entscheidung zur Ressourcenverteilung; der theoretische Artikel liefert keinen allgemeingültigen Schwellenwert für einen Abbruch. In Organisationen sind Informationen unvollständig, Abhängigkeiten vielfältig und Entscheidungsfolgen teilweise erst spät erkennbar. Eine Projektprüfung bietet wenig Entscheidungsgrundlage, wenn sie lediglich bisherige Ausgaben beschreibt, ohne die Annahmen offenzulegen, die eine weitere Investition noch rechtfertigen würden.
5. Eine überprüfbare Praxis in Luzern
In Luzern prägen Tourismus, Hotellerie, regionale Finanzdienstleister und industrielle KMU die Wirtschaft; in den zahlreichen familiengeführten Betrieben mit kurzen Entscheidungswegen kann die persönliche Nähe das Hinterfragen eines Projekts erschweren. Ein hypothetisches Beispiel ist ein familiengeführtes Hotel, das die Einführung eines Buchungssystems trotz anhaltender Schwierigkeiten fortsetzt. Als Übung für das Programm « Management complexe » lässt sich vor der nächsten Ressourcenfreigabe ein erwarteter künftiger Nutzen, ein beobachtbarer Indikator, ein Überprüfungstermin und eine Bedingung für eine Neuausrichtung oder einen Abbruch festhalten und anschliessend mit einer Person besprechen, die an der ursprünglichen Entscheidung nicht beteiligt war. Am vereinbarten Termin wird geprüft, ob diese Angaben vor der Entscheidung dokumentiert waren und ob die Fortsetzung, Anpassung oder Beendigung anhand der Beobachtungen schriftlich begründet ist, ohne die Übung als Erfolgsgarantie darzustellen. Weiterführend: entdecken Sie die Komplexes Management-Weiterbildung in Luzern im Kanton Luzern, oder durchstöbern Sie unsere Weiterbildungen für Führungskräfte und Mitarbeitende in der Schweiz.
In Bildern: Komplexes Management in Luzern
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