Formazione Management complesso a Lucerna · Canton LucerneUn progetto in difficoltà: come decidere di fermarsi quando si è già investito molto?

Nel programma « Management complexe », esaminare le decisioni difficili significa anche mettere in discussione quelle che si sono sostenute personalmente. Come rivalutare un progetto senza trasformarne la prosecuzione in una prova di lealtà o l'interruzione in un'ammissione di incompetenza?

1. Che cosa dimostra la letteratura

Barry Staw (1976, Organizational Behavior and Human Performance) mostra, in un esperimento sull'allocazione delle risorse, che la responsabilità di una decisione iniziale può rafforzare il reinvestimento dopo risultati negativi. I partecipanti non reagiscono quindi soltanto alle prospettive del progetto: conta anche il loro coinvolgimento nella scelta precedente. Questo risultato evidenzia un rischio di escalation dell'impegno, senza dimostrare che proseguire dopo una battuta d'arresto sia sempre irrazionale.

2. Il meccanismo: difendere il progetto o giustificare sé stessi

Joel Brockner (1992, Academy of Management Review) esamina le spiegazioni teoriche di questa escalation e sottolinea, tra gli altri fattori, il ruolo dell'autogiustificazione. Riconoscere che una direzione intrapresa non è più sostenibile può minacciare l'immagine che il decisore desidera conservare della propria capacità di giudizio. La rassegna mostra tuttavia che questo meccanismo, da solo, non basta a spiegare tutte le situazioni di persistenza.

3. La conclusione affrettata: fermarsi appena i risultati deludono

Una battuta d'arresto non costituisce automaticamente un motivo per abbandonare un progetto: possono ancora esistere benefici futuri credibili. Occorre distinguere le spese ormai irrecuperabili dai costi e dai benefici che la prossima decisione può ancora modificare. Le conseguenze di un'interruzione, come gli obblighi contrattuali o la continuità del servizio, devono quindi rientrare nell'analisi anziché essere escluse da una regola semplicistica. (i nostri percorsi di formazione per quadri e collaboratori)

4. I limiti dei dati e delle revisioni di progetto

L'esperimento citato si basa su una situazione semplificata di allocazione delle risorse, mentre l'articolo teorico non fornisce una soglia universale per l'abbandono. Nelle organizzazioni le informazioni sono incomplete, le interdipendenze numerose e gli effetti delle decisioni talvolta tardivi. Una revisione di progetto offre pochi elementi di giudizio quando descrive soltanto quanto è stato speso, senza esplicitare le ipotesi che giustificherebbero ancora un investimento aggiuntivo.

5. Una verifica pratica a Lucerna

A Lucerna, dove turismo, settore alberghiero, servizi finanziari regionali e PMI industriali comprendono numerose imprese familiari con percorsi decisionali brevi, la vicinanza personale può rendere delicata la messa in discussione di un progetto. Consideriamo un esempio ipotetico: un albergo familiare continua a implementare un sistema di prenotazione nonostante difficoltà persistenti. Un esercizio proposto per il programma « Management complexe » consiste nel documentare, prima del successivo impegno di risorse, un beneficio futuro atteso, un indicatore osservabile, una data di riesame e una condizione per riorientare o interrompere il progetto, discutendo poi la scheda con una persona estranea alla scelta iniziale. Alla data prevista, si verifica se questi elementi erano documentati prima della decisione e se la prosecuzione, la modifica o l'interruzione è motivata per iscritto alla luce delle osservazioni, senza presentare l'esercizio come una garanzia di successo. Per approfondire: scoprite la formazione Management complesso a Lucerna nel cantone di Lucerna, oppure sfogliate i nostri percorsi di formazione per quadri e collaboratori in Svizzera.

In immagini: Management complesso a Lucerna

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