Weiterbildung Komplexes Management in Luzern · Kanton Lucerne«Wir haben schon zu viel investiert»: Wann sollte ein Projekt gestoppt werden?

Ein enttäuschendes Projekt muss nicht zwangsläufig aufgegeben werden, doch seine bisherige Laufzeit reicht als Begründung für die Fortsetzung nicht aus. Für das SHR-Programm «Management complexe» ergibt sich daraus eine präzise Frage: Auf welcher Informationsgrundlage sollte über Fortsetzung, Neuausrichtung oder Abbruch entschieden werden?

1. Was die Forschung belegt

Barry M. Staw (1976, Organizational Behavior and Human Performance) zeigt in einem Experiment zur Ressourcenverteilung, dass die Verantwortung für eine ursprüngliche Entscheidung nach negativen Ergebnissen einen weiteren Mitteleinsatz begünstigen kann. Entscheidungsträger beurteilen ein Vorhaben somit nicht immer unabhängig von ihrer eigenen bisherigen Beteiligung neu. Im komplexen Management sollten deshalb nicht nur die Projektaussichten betrachtet werden, sondern auch die Position der Person, die seine Fortsetzung verteidigt.

2. Der Mechanismus versunkener Kosten

Hal R. Arkes und Catherine Blumer (1985, Organizational Behavior and Human Decision Processes) beschreiben die Tendenz, eine Tätigkeit fortzusetzen, nachdem bereits Geld, Zeit oder Mühe investiert wurden. Die Sorge, verschwenderisch zu wirken, kann vergangenen Ausgaben Gewicht verleihen, obwohl die Entscheidung vor allem die künftigen Folgen der verfügbaren Optionen vergleichen sollte. Die Aussage «Wir haben schon zu viel investiert, um aufzuhören» weist auf diesen möglichen Mechanismus hin, genügt aber nicht für eine Diagnose.

3. Der voreilige Schluss: Bei enttäuschenden Ergebnissen sofort stoppen

Diese Arbeiten zeigen nicht, dass Durchhalten grundsätzlich irrational wäre. Künftige Ausstiegskosten, vertragliche Verpflichtungen oder weiterhin nutzbare Lernerfahrungen können eine Fortsetzung rechtfertigen. Entscheidend ist die Unterscheidung zwischen tatsächlich unwiederbringlichen Ausgaben und den künftigen Folgen eines Abbruchs, einer Neuausrichtung oder einer Fortsetzung. (unsere Weiterbildungen für Führungskräfte und Mitarbeitende)

4. Die Grenzen der Daten und üblicher Projektprüfungen

Die Studien beruhen unter anderem auf experimentellen Situationen und Entscheidungsszenarien, die nicht sämtliche Abhängigkeiten einer Organisation abbilden. Sie liefern weder eine allgemeingültige Abbruchschwelle noch den Nachweis, dass eine Aussensicht die Verzerrung beseitigt. Eine Projektprüfung bleibt anfällig, wenn sie lediglich eine Rechtfertigung des bisherigen Kurses verlangt, ohne die Alternativen vergleichbar zu machen.

5. Eine überprüfbare Praxis in Luzern

Im Kanton Luzern treffen Tourismus, Hotellerie, regionale Finanzdienstleister und industrielle KMU auf viele familiengeführte Betriebe mit kurzen Wegen und starkem regionalem Bezug; bei Projektentscheiden können deshalb persönliche Nähe und eigene Verantwortung zusammenwirken. Ein hypothetisches Beispiel in Luzern wäre ein Hotelbetrieb, der eine enttäuschende Softwareeinführung fortsetzt, die von Beginn an von der Familiengeschäftsleitung unterstützt wurde. Als Übung im Kontext des SHR-Programms «Management complexe» lassen sich vor der nächsten Projektprüfung die künftigen Kosten und Nutzen von Fortsetzung, Neuausrichtung und Abbruch sowie je eine beobachtbare Bedingung für diese Optionen schriftlich festhalten. Bei der folgenden Prüfung wird gezählt, wie viele Fortsetzungsentscheide mit neuen Informationen und einem Vergleich der Alternativen dokumentiert sind: Das macht die Entscheidungsdisziplin überprüfbar, belegt allein jedoch nicht das Verschwinden der Verzerrung. Weiterführend: entdecken Sie die Komplexes Management-Weiterbildung in Luzern im Kanton Luzern, oder durchstöbern Sie unsere Weiterbildungen für Führungskräfte und Mitarbeitende in der Schweiz.

In Bildern: Komplexes Management in Luzern

• komplexes management
• Luzern
• forschung
• Weiterbildung luzern