Formazione Management complesso a Lucerna · Canton Lucerne«Abbiamo già investito troppo»: quando bisogna fermare un progetto?
Un progetto deludente non deve necessariamente essere abbandonato, ma la sua durata non è una ragione sufficiente per mantenerlo. Per il programma «Management complexe» di SHR, questa tensione apre una domanda precisa: su quali evidenze decidere se proseguire, riorientare o interrompere?
1. Che cosa stabilisce la letteratura
Barry M. Staw (1976, Organizational Behavior and Human Performance) mostra, in un esperimento sull'allocazione delle risorse, che la responsabilità di una scelta iniziale può favorire un ulteriore impegno dopo risultati negativi. Chi decide, quindi, non rivaluta sempre il progetto indipendentemente dal proprio coinvolgimento passato. Nel management complesso occorre esaminare non soltanto le prospettive del progetto, ma anche la posizione di chi ne difende la prosecuzione.
2. Il meccanismo dei costi irrecuperabili
Hal R. Arkes e Catherine Blumer (1985, Organizational Behavior and Human Decision Processes) descrivono la tendenza a proseguire un'attività dopo avervi investito denaro, tempo o energie. La preoccupazione di apparire spreconi può attribuire peso alle spese passate in una scelta che dovrebbe soprattutto confrontare le conseguenze future delle opzioni disponibili. Dire «abbiamo già investito troppo per fermarci» segnala questo possibile meccanismo, ma non basta per diagnosticarlo.
3. La conclusione affrettata: fermarsi appena i risultati deludono
Questi lavori non dimostrano che perseverare sia sempre irrazionale. Costi futuri di uscita, obblighi contrattuali o apprendimenti ancora utilizzabili possono giustificare la prosecuzione. La distinzione utile è tra spese realmente irrecuperabili e conseguenze future di un'interruzione, di un riorientamento o di una continuazione. (i nostri percorsi di formazione per quadri e collaboratori)
4. I limiti dei dati e delle revisioni di progetto
Questi studi si basano anche su situazioni sperimentali e scenari decisionali che non riproducono tutte le interdipendenze di un'organizzazione. Non forniscono né una soglia universale di abbandono né la prova che uno sguardo esterno elimini la distorsione. Una revisione di progetto rimane vulnerabile se chiede soltanto al responsabile di giustificare la traiettoria seguita, senza rendere confrontabili le alternative.
5. Una verifica pratica a Lucerna
Nel cantone di Lucerna, turismo, settore alberghiero, servizi finanziari regionali e PMI industriali si affiancano a numerose imprese familiari con percorsi decisionali brevi e un forte radicamento regionale: vicinanza personale e responsabilità diretta possono quindi intrecciarsi nelle decisioni. Consideriamo un esempio ipotetico a Lucerna: un'impresa alberghiera prosegue un'implementazione software deludente, sostenuta fin dall'inizio dalla direzione familiare. Un esercizio proposto nel contesto del programma «Management complexe» di SHR consiste nel registrare, prima della prossima revisione, costi e benefici futuri delle opzioni proseguire, riorientare e interrompere, insieme a una condizione osservabile a sostegno di ciascuna. Alla revisione successiva, contare le decisioni di prosecuzione documentate con informazioni nuove e un confronto delle alternative permette di verificare la disciplina decisionale, senza pretendere che questa sola misura dimostri la scomparsa della distorsione. Per approfondire: scoprite la formazione Management complesso a Lucerna nel cantone di Lucerna, oppure sfogliate i nostri percorsi di formazione per quadri e collaboratori in Svizzera.
In immagini: Management complesso a Lucerna
- management complesso
- Lucerna
- ricerca
- Weiterbildung lucerna