Formation Management complexe à LucerneProjet en difficulté : quand persévérer devient-il une erreur de management ?
Lorsque plusieurs services ont investi du temps et engagé leur crédibilité dans un projet, le poursuivre paraît parfois plus acceptable que le réexaminer. Pour le programme « Management complexe » de SHR, cette situation pose une question précise : comment décider de la prochaine étape sans devoir défendre toutes les précédentes ?
1. Ce que la littérature établit : la responsabilité peut renforcer l'engagement
Barry M. Staw (1976, Organizational Behavior and Human Performance) étudie expérimentalement l'allocation de ressources après des résultats défavorables. Dans ce dispositif, les participants personnellement responsables de la décision initiale engagent davantage de ressources supplémentaires que ceux qui n'en portent pas la responsabilité. Ce résultat montre que poursuivre ne traduit pas nécessairement une meilleure évaluation des perspectives : la défense d'une décision passée peut aussi intervenir.
2. Un second mécanisme : le poids des coûts irrécupérables
Hal R. Arkes et Catherine Blumer (1985, Organizational Behavior and Human Decision Processes) montrent que des investissements antérieurs en argent, en effort ou en temps peuvent favoriser la poursuite d'une activité. Le souci de ne pas paraître avoir gaspillé contribue à expliquer cet effet des coûts irrécupérables. En management, l'argument « nous avons déjà trop investi pour arrêter » mérite donc d'être séparé de l'évaluation des bénéfices et des coûts futurs.
3. La conclusion trop rapide : arrêter serait toujours plus rationnel
Ces travaux ne signifient pas qu'un projet en difficulté devrait systématiquement être abandonné. Un investissement passé peut avoir produit des compétences ou des actifs qui améliorent réellement les perspectives, tandis qu'un arrêt peut créer de nouveaux coûts. La distinction utile oppose les dépenses définitivement engagées aux conséquences encore modifiables de la décision. (nos formations pour cadres et collaborateurs)
4. Les limites : un mécanisme démontré n'est pas un diagnostic
Ces expériences ne reproduisent pas toute la complexité des contrats, des dépendances techniques et des relations de travail durables. Elles ne permettent donc pas de qualifier d'irrationnelle chaque décision de poursuivre un projet déficitaire. En pratique, une justification écrite ne suffit pas non plus : les prévisions peuvent être reformulées pour protéger le choix initial, d'où l'intérêt d'un examen contradictoire.
5. Une implication pratique, vérifiable à Lucerne
À Lucerne, le tourisme, l'hôtellerie, les services financiers régionaux et les PME industrielles composent un tissu économique où de nombreuses entreprises familiales associent circuits courts et fort ancrage régional. Prenons un exemple hypothétique : un hôtel familial poursuit un changement de logiciel malgré des difficultés, son dirigeant ayant personnellement soutenu le choix initial. Comme exercice lié au programme « Management complexe », il serait possible de consigner, avant le prochain engagement de ressources, les coûts et bénéfices futurs attendus, un critère observable de réexamen et une date de revue, puis de faire discuter cette note par une personne non impliquée dans le choix initial. À la date prévue, vérifier si le critère est atteint et si la décision correspond à la règle annoncée — ou si l'écart est explicitement justifié — fournit une trace contrôlable, sans présumer qu'il faut arrêter. Pour aller plus loin : découvrez la formation Management complexe à Lucerne dans le canton de Lucerne, ou parcourez nos formations pour cadres et collaborateurs en Suisse.
En images : Management complexe à Lucerne
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