Formazione Processo decisionale a Lucerna · Canton LucerneUn buon risultato basta a convalidare una decisione manageriale?
Quando una scelta produce il risultato desiderato, è allettante considerarla un modello da replicare. Il programma SHR «Presa di decisione» permette di affrontare una domanda più impegnativa: come valutare una scelta senza confonderne la qualità con l'esito?
1. Che cosa stabilisce la letteratura: il risultato influenza il giudizio
Jonathan Baron e John C. Hershey (1988, Journal of Personality and Social Psychology) mostrano che conoscere l'esito di una decisione ne modifica la valutazione, anche quando le informazioni disponibili al momento della scelta sono identiche. Nei loro esperimenti, un esito favorevole porta a giudicare la decisione più positivamente rispetto a un esito sfavorevole. Questa distorsione legata al risultato mette in discussione una pratica comune: considerare valido un ragionamento semplicemente perché è stato seguito da un successo.
2. Un secondo meccanismo: a posteriori, l'esito sembra più prevedibile
Baruch Fischhoff (1975, Journal of Experimental Psychology: Human Perception and Performance) mostra che conoscere un esito aumenta la probabilità che i partecipanti gli attribuiscono retrospettivamente. Questo bias del senno di poi è distinto dalla distorsione legata al risultato: riguarda ciò che sembrava prevedibile, non direttamente la qualità della scelta. Insieme, questi meccanismi possono trasformare il riesame di una decisione in un racconto nel quale il successo appare ovvio e l'insuccesso necessariamente evitabile.
3. La conclusione affrettata: bisognerebbe ignorare i risultati
Questi studi non giustificano l'esclusione dei risultati dalla valutazione manageriale. Un esito fornisce informazioni, ma da solo non basta a stabilire la qualità di un processo esposto all'incertezza. Occorre quindi esaminare separatamente gli effetti ottenuti e la solidità del ragionamento alla luce delle informazioni accessibili prima della decisione. (i nostri percorsi di formazione per quadri e collaboratori)
4. I limiti: una traccia scritta non garantisce una buona scelta
Questi esperimenti si basano su situazioni controllate e non dimostrano che un diario delle decisioni migliori automaticamente la performance di un'organizzazione. Una giustificazione scritta può essere selettiva o diventare una formalità destinata a tutelare chi l'ha redatta. La sua utilità dipende, fra l'altro, dalla redazione prima di conoscere l'esito e dalla possibilità di mettere realmente in discussione le ipotesi adottate.
5. Una verifica pratica a Lucerna
A Lucerna, immaginiamo un albergo a conduzione familiare che decida di aumentare il personale prima di un periodo di forte affluenza turistica: la vicinanza tra direzione e personale operativo facilita il confronto, ma non garantisce che le ragioni della scelta restino rintracciabili. Un esercizio proposto nell'ambito del programma «Presa di decisione» consiste nel registrare, prima di assumere l'impegno, le informazioni disponibili, le alternative, le incertezze e il criterio di scelta, facendo poi valutare questa scheda a un collega che non conosce ancora il risultato. La verifica consiste nel confrontare la sua valutazione del ragionamento prima e dopo la comunicazione dell'esito, annotando i cambiamenti e le relative motivazioni, senza considerare la sola differenza una prova di distorsione. Il caso è ipotetico; lo stesso protocollo può essere adattato a un operatore finanziario regionale o a una PMI industriale lucernese, soprattutto quando i percorsi decisionali brevi favoriscono gli accordi verbali. Per approfondire: scoprite la formazione Processo decisionale a Lucerna nel cantone di Lucerna, oppure sfogliate i nostri percorsi di formazione per quadri e collaboratori in Svizzera.
In immagini: Processo decisionale a Lucerna
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