Weiterbildung Verhandlungsführung Advanced in Luzern · Kanton LucerneVerhandeln Führungskräfte besser, wenn sie eine Vereinbarung genehmigen lassen müssen?
Führungskräfte verhandeln selten nur für sich selbst: Häufig müssen sie die Vereinbarung anschliessend gegenüber der Geschäftsleitung vertreten. Verbessert diese Pflicht ihr Urteil oder fördert sie vor allem Vorschläge, die sich leicht genehmigen lassen?
1. Rechenschaftspflicht wirkt nicht immer gleich
Jennifer S. Lerner und Philip E. Tetlock (1999, Psychological Bulletin) zeigen in einer Literaturübersicht, dass die Pflicht, Entscheidungen zu begründen, bestimmte Urteilsverzerrungen abschwächen, aber auch aufrechterhalten oder verstärken kann. Die Wirkung hängt unter anderem vom Zeitpunkt dieser Anforderung und von den vermuteten Erwartungen der bewertenden Person ab. Für Verhandlungen legt dies nahe, zwischen einer sorgfältigen Prüfung der Vereinbarung und ihrer Übereinstimmung mit den Vorlieben der vorgesetzten Person zu unterscheiden.
2. Erwartete Zustimmung kann die Prüfung ersetzen
Philip E. Tetlock, Linda Skitka und Richard Boettger (1989, Journal of Personality and Social Psychology) unterscheiden mehrere Reaktionen auf Rechenschaftspflicht: Anpassung, eine breitere Prüfung des Problems oder eine verstärkte Rechtfertigung einer bereits bezogenen Position. Sind die Präferenzen der bewertenden Person bekannt, kann die erwartete Zustimmung Anpassung begünstigen; sind sie unbekannt und wird die Begründungspflicht vor einer Festlegung angekündigt, kann die Auseinandersetzung differenzierter ausfallen. Eine verhandelnde Person könnte deshalb eine nützliche Vertragsbedingung verwerfen, nicht weil sie nachteilig wäre, sondern weil sie intern schwer zu vertreten scheint.
3. Der voreilige Schluss: auf Kontrolle verzichten
Diese Arbeiten belegen nicht, dass Autonomie ohne Kontrolle zu besseren Vereinbarungen führen würde. Sie legen vielmehr nahe, Bewertungskriterien vor der Verhandlung festzulegen, ohne die von der vorgesetzten Person gewünschte Lösung vorwegzunehmen. Grenzen für Risiken, Verpflichtungen und Zeichnungsbefugnisse lassen sich durchaus mit einer offenen Prüfung der Optionen verbinden. (unsere Weiterbildungen für Führungskräfte und Mitarbeitende)
4. Was die Daten nicht belegen
Diese Forschung untersucht Urteilsbildung und Rechenschaftspflicht; sie liefert keinen direkten Nachweis besserer Ergebnisse in langfristigen Geschäftsverhandlungen. Zudem sind die Präferenzen einer Geschäftsleitung selten unbekannt, selbst wenn sie nicht ausgesprochen werden. Eine bessere schriftliche Begründung beweist deshalb weder die höhere Qualität einer Vereinbarung noch, dass andere Optionen tatsächlich geprüft wurden.
5. Eine überprüfbare Praxis in Luzern
Im Kanton Luzern prägen Tourismus, Hotellerie, regionale Finanzdienstleister und industrielle KMU ein Umfeld, in dem viele familiengeführte Betriebe kurze Entscheidungswege mit einer starken regionalen Verankerung verbinden. Ein hypothetisches Beispiel: Eine Hotelführungskraft verhandelt mit einem industriellen KMU einen Wartungsvertrag und erwartet, dass der Eigentümer eine kurze Bindung bevorzugt. Eine mögliche Übung im SHR-Programm für fortgeschrittene Verhandlungsführung besteht darin, vor dem Gespräch die Genehmigungskriterien schriftlich festzuhalten — Betriebskontinuität, Flexibilität und vertretbare Risiken — und anschliessend die Optionen anhand derselben Kriterien zu vergleichen. Über mehrere Fälle hinweg lassen sich der Anteil vorab dokumentierter Kriterien und Änderungen während der Genehmigung erfassen: Das macht die Beständigkeit des Verfahrens überprüfbar, ohne damit allein die Qualität der Vereinbarungen messen zu wollen. Weiterführend: entdecken Sie die Verhandlungsführung Advanced-Weiterbildung in Luzern im Kanton Luzern, oder durchstöbern Sie unsere Weiterbildungen für Führungskräfte und Mitarbeitende in der Schweiz.
In Bildern: Verhandlungsführung Advanced in Luzern
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