Weiterbildung Verhandlungsführung Advanced in Luzern · Kanton LucerneVerhandlungen: Soll die Führung das Ergebnis oder den Entscheidungsprozess beurteilen?
Nach einer Verhandlung fragt die Führungskraft häufig, welches Zugeständnis erreicht wurde. Eine andere Frage sollte bereits vor dem Gespräch geklärt werden: Wie müssen die getroffenen Entscheidungen anschliessend begründet werden?
1. Was die Forschung zeigt
Carsten K. W. De Dreu, Sander L. Koole und Wolfgang Steinel (2000, Journal of Personality and Social Psychology) untersuchten die motivierte Informationsverarbeitung in Verhandlungen. In ihren Experimenten fördert die Pflicht, über den Entscheidungsprozess Rechenschaft abzulegen, eine gründlichere Informationsprüfung und kann integrative Vereinbarungen verbessern, die unterschiedliche Prioritäten der Parteien berücksichtigen. Für die Führung geht es deshalb nicht nur darum, ein Ziel festzulegen, sondern auch zu klären, was die verhandelnde Person erklären muss.
2. Der Mechanismus: prüfen oder sich anpassen
Jennifer S. Lerner und Philip E. Tetlock (1999, Psychological Bulletin) zeigen in ihrer Literaturübersicht, dass die Wirkung der Rechenschaftspflicht unter anderem vom Zeitpunkt ihrer Ankündigung und von den Erwartungen der beurteilenden Person abhängt. Ist deren Position bekannt, kann Rechenschaft eher Anpassung als eine offene Prüfung der Optionen fördern. Wird die Begründungspflicht vor der Entscheidung angekündigt, ohne eine bevorzugte Antwort vorzugeben, kann sie dagegen sorgfältigeres Nachdenken begünstigen.
3. Der voreilige Schluss
Daraus liesse sich vorschnell ableiten, dass mehr Freigaben und Berichte nötig seien. Einen Entscheidungsprozess zu begründen bedeutet jedoch nicht, für jedes Zugeständnis eine Erlaubnis einzuholen: Mehr Kontrolle kann die Aufmerksamkeit lediglich darauf lenken, was den Vorgesetzten gefällt. Sinnvoller ist die Frage, welche Informationen zu einer Entscheidung geführt haben, ohne die einzig akzeptable Antwort vorab festzulegen. (unsere Weiterbildungen für Führungskräfte und Mitarbeitende)
4. Die Grenzen der Daten und der Beurteilung
Verhandlungsexperimente beruhen auf strukturierten Situationen, die sich von manchen Geschäftsverhandlungen mit unvollständigen Informationen und langfristigen Beziehungen unterscheiden. Die Übersicht zur Rechenschaftspflicht behandelt unterschiedliche Entscheidungen und liefert keinen spezifischen Nachweis für jede berufliche Verhandlung. Eine überzeugende nachträgliche Darstellung belegt zudem noch keine solide Überlegung: Sie muss sich mit Aufzeichnungen aus der Vorbereitung und den Gesprächen abgleichen lassen.
5. Eine überprüfbare Praxis in Luzern
In Luzern bilden Tourismus, Hotellerie, regionale Finanzdienstleister und industrielle KMU ein Umfeld, in dem viele familiengeführte Betriebe kurze Wege mit einer starken regionalen Verankerung verbinden. Angenommen, ein Hotel verhandelt mit einem industriellen KMU neue Wartungsbedingungen: Vor dem Gespräch kündigt die Führungskraft an, dass sie die geprüften Informationen und die Gründe für Abwägungen beurteilen wird, nicht nur den erzielten Vorteil. Für das SHR-Programm «Fortgeschrittene Verhandlungsführung» bietet sich eine Übung an, bei der jede wesentliche Abwägung in einem Raster «verfügbare Information, gewählte Option, Begründung» festgehalten und anschliessend der Anteil der durch überprüfbare Informationen gestützten Abwägungen ermittelt wird. Geprüft wird damit die Nachvollziehbarkeit des Vorgehens, nicht eine unterstellte Ergebnisverbesserung; das Beispiel ist hypothetisch. Weiterführend: entdecken Sie die Verhandlungsführung Advanced-Weiterbildung in Luzern im Kanton Luzern, oder durchstöbern Sie unsere Weiterbildungen für Führungskräfte und Mitarbeitende in der Schweiz.
In Bildern: Verhandlungsführung Advanced in Luzern
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