Formation Leadership au féminin à Lausanne · canton de VaudLeadership au féminin dans le canton de Vaud : comment répartir les tâches qui ouvrent l’accès aux responsabilités ?

Dans le canton de Vaud, les interfaces entre EPFL, UNIL, medtech, PME, scale-ups de l’arc lémanique et groupes agroalimentaires de la Riviera multiplient les besoins de coordination. Pour le programme « Leadership au féminin » de SHR — Swiss Human Resources, une question précise se pose : comment éviter que ce travail nécessaire réduise l’accès aux missions qui préparent à diriger ?

1. Ce que la littérature établit

Linda Babcock, Maria P. Recalde, Lise Vesterlund et Laurie Weingart (2017, American Economic Review) étudient les tâches qui contribuent au fonctionnement collectif mais comptent peu pour une promotion. Dans les contextes étudiés, les femmes se portent davantage volontaires, sont davantage sollicitées et acceptent plus souvent ces demandes que les hommes. Ce résultat invite à examiner la distribution des sollicitations, plutôt qu’à attribuer la répartition du travail aux seules préférences individuelles.

2. Pourquoi négocier la répartition peut avoir un coût

Hannah Riley Bowles, Linda Babcock et Lei Lai (2007, Organizational Behavior and Human Decision Processes) montrent, dans des expériences de négociation salariale, que les réactions sociales à une demande peuvent différer selon le genre et la situation d’évaluation. Leur étude ne porte pas sur l’attribution des tâches, mais elle éclaire une limite du conseil consistant à demander simplement davantage pour soi. Négocier un autre portefeuille de missions ne se résume donc pas nécessairement à maîtriser une technique de communication.

3. La conclusion trop rapide : apprendre à dire non suffirait

On pourrait en déduire qu’une formation au leadership doit surtout apprendre aux participantes à refuser les tâches peu reconnues. Ce serait laisser intact le mécanisme d’attribution et déplacer toute la responsabilité vers celles qui reçoivent les demandes. Une approche plus équilibrée associe la négociation des priorités à des règles explicites de rotation, de reconnaissance et d’accès aux missions porteuses. (nos formations pour cadres et collaborateurs)

4. Les limites des données et des catégories

Ces travaux ne mesurent pas la répartition des tâches dans le canton de Vaud et ne permettent pas d’attribuer un fonctionnement uniforme à ses organisations. Dans une medtech ou une structure de sport international, par exemple, une coordination documentaire pourrait être peu visible tout en étant décisive pour la conformité ou la continuité des opérations ; il s’agit ici de situations hypothétiques. Avant de qualifier une tâche de peu porteuse, il faut vérifier les critères réels de progression et distinguer utilité opérationnelle, visibilité et reconnaissance.

Une implication pratique, vérifiable à Lausanne

Un exercice applicable au programme SHR « Leadership au féminin » consisterait à établir, dans une équipe lausannoise, un registre des nouvelles tâches attribuées pendant un mois : personne sollicitée, mode d’attribution, temps prévu et lien explicite avec les critères de progression. L’équipe pourrait ensuite tester une rotation pour les tâches nécessaires mais peu reconnues, tout en explicitant l’accès aux responsabilités de projet. Le mois suivant, comparer la part du temps prévu consacrée à chaque catégorie et la distribution des missions porteuses permettrait de vérifier un changement d’allocation, sans le confondre avec une preuve d’effet sur les promotions. Pour aller plus loin : découvrez la formation Leadership au féminin à Lausanne dans le canton de Vaud, ou parcourez nos formations pour cadres et collaborateurs en Suisse.

En images : Leadership au féminin à Lausanne

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